入世陳海軍：從幕后到臺前從經理人變身創業者

栗晨陽

相比以往身處幕后，現在的陳海軍開始積極拋頭露面，參與到行業中。“我需要親力親為和身先士卒。”

第一次見到陳海軍的時候，他剛搬到位于上海市莘莊區的新辦公室。莘莊聚集了不少本土化妝品企業和工廠。但對于陳海軍這個在化妝品行業待了十五年以上的人來說，這個地方卻還有點陌生。

這是陳海軍進入的第二個本土企業，他的上一個身份是相宜本草常務副總經理。

2000年加入歐萊雅，在歐萊雅中國一路升為商務總經理（歐萊雅中國銷售業務的總負責人）；2010年被行業第一高薪挖到相宜本草做常務副總經理，主管市場與銷售，此后相宜本草銷售一路飆升，成為本土企業在KA渠道的第一品牌。

這樣的履歷在行業內堪稱完美。《化妝品觀察》總編鄧敏曾評價陳海軍為“兼具國際視野和本土智慧第一人”。

2014年7月，相宜本草主動終止上市后，陳海軍選擇了離開。當他離開相宜本草時，有不少企業拋出了橄欖枝。

為何下一站卻是金蔻——這個在面膜領蜮沉淀多年，但仍然處在突圍期的品牌？

“以前習慣了經理人的身份，現在我想以創業者的身份把企業做大做上市。”接受《化妝品觀察》專訪時，陳海軍并沒掩飾自己仍然在追求的目標。相宜本草沒有上市，對陳海軍而言仍然是一個難解的遺憾。

為什么不選擇從零開始創業？

由彼得·蒂爾寫的《從o至ui》 -書最近火遍了商業圈，該書鼓勵積極尋找藍海，以創新思維去引領市場。這種容易鼓舞人心的觀點又激發了一批創業者的熱情。

但陳海軍對此有自己的看法：“創業本身是努力和運氣的結合，是一個概率事件。化妝品行業不比互聯網，一個品牌從誕生到被人認知，至少需要三五年時間。這三五年時間很難預測會發生什么。”

顯然，相比從“零”開始的高風險創業，陳海軍更傾向于從“一”開始。

于是，金蔻成為了他實現讓企業上市夢想的新戰場。“金蔻這樣專注面膜的品牌已經有了一定的品牌沉淀，我以股東的身份參與進來，用自己在跨國企業和本土企業兼具的實操經驗，把這個品牌做大的成功概率更大。”不同于以往在歐萊雅和相宜本草時期偏職業經理人的身份，陳海軍進入金蔻后，成為了第二大股東。“是創業者，也是老板之一”。

成就美寶蓮的三件事

在成為真正的老板和創業者之前，陳海軍已經在化妝品行業摸爬滾打十年以上。

陳海軍進入化妝品行業入職的第一個企業并不是歐萊雅，而是強生。1996年，陳海軍進入強生，并被調到上海總部工作。“上世紀90年代的上海還很亂，經濟水平上比不過廣東。”但天性有冒險因子的陳海軍仍然選擇了接受工作上的挑戰。他成為強生在中國第一個由地方區域到上海總部工作的外地人，并很陜成為強生全國KA渠道的負責人。“當時我年紀輕輕，膽量大，英語又好。很多時候都是我一個人去和老外談判。”

“強生的工作經歷給我帶來了在日化行業最基礎的經驗。”陳海軍回憶，在當時大家都還單純把貨賣給經銷商的時候，強生就在強調銷售過程管理。“在強生，我學到了網點選擇、陳列管理、價格維護、經銷商管理等完善的零售管理體系。”

在強生的經歷為陳海軍進入歐萊雅后的高起點奠定了基礎——進入歐萊雅，陳海軍就成為了美寶蓮事業部的銷售總監。

在歐萊雅一待，就是十年。這十年，陳海軍參與了歐萊雅在中國快速成長的十年。而這其中，陳海軍參與最深的便是美寶蓮。

“2000年，我接手美寶蓮銷售的時候，美寶蓮在中國只有3億左右的出貨額；2010年我離開的時候，美寶蓮在中國市場已經接近18億。”

陳海軍認為，他在負責美寶蓮銷售時，最重要的是做了三件事情，“從銷售層面的戰略看，這三件事情奠定了美寶蓮在中國的老大地位。首先是在各地頂尖的百貨公司設立美寶蓮旗艦柜臺，每一個城市的核心商圈必須有美寶蓮旗艦柜臺，而且是最好的位置；然后是全線進入大賣場；第三是開發三四線的深度市場。”

當時陳海軍帶領的銷售團隊只做這三件事情。“每個地方開一個旗艦柜臺，每個月進100個大賣場，每一個深度市場開發一個自負盈虧的經銷商。”

但這三件事情并非想象中那么簡單。“就拿大賣場渠道來說，當時彩妝專柜在中國進賣場就是天方夜譚，而且沒有經驗可循。”陳海軍回憶說，剛開始用2米的柜臺進入賣場，但庫存壓力大，后來就把柜臺的一半位置放燈箱片，等銷量上升后，再把燈箱片換成陳列產品的貨架。

“歐萊雅就是個大民企”

這三件事情背后，來源于陳海軍對供應鏈、渠道和消費者的鉆研和深刻理解。陳海軍告訴《化妝品觀察》，當時為了搞清楚美寶蓮的貨是怎樣從公司到達消費者這里，2003年，他跟著美寶蓮的產品，花了兩周時間，從沈陽市到鞍山，然后從鞍山市到下面的海城縣，最后到鎮里，一個一個訪談不同級別的經銷商和批發市場。

“鞍山到沈陽一個小時車程，購買化妝品鞍山人愿意去沈陽；而海城人購買化妝品愿意去鞍山，但大都不會去沈陽。一般消費者的購買區域升級不會超過兩級。因此就可以判斷，沈陽覆蓋的消費者并不會下沉到海城縣，這一層覆蓋是由鞍山市完成的。”

陳海軍認為，研究產品如何達到消費者手中，可以了解每一級經銷商的需求和消費者的流向，真正洞察維系整個生意鏈的利益是如何分配的。

“現在很多品牌定扣點都沒有經過仔細思考，從生意鏈的角度看，折扣影響了經銷商的深度，2折出貨意味著會有三級的經銷商，3.5折出貨意味著可能只有一級的經銷商。經銷商的深度，又決定了產品覆蓋區域的深度。”

正是因為研究透了這種渠道生意利益鏈分配，陳海軍特別注意保護合作伙伴的利益。“我從骨子里知道合作伙伴對利益的敏感，但很多國際公司不懂這個。”

陳海軍提到了小護士進入歐萊雅后的一個細節。“小護士被收購后.銷售并不理想，我后來被派去救火，參與小護士的銷售管理。當時我們在上海總部開會，剛制定小護士扣點降低的政策，義烏批發市場就得到消息，批發商的價格就混亂了。”

類似這樣的細節，讓陳海軍更懂得分配合作伙伴的利益鏈。而在他看來，小護士被收購后折戟的一部分原因也是渠道利益沒有分配好。

正是基于對經銷商利益鏈和消費者流向的洞察，美寶蓮發現流動渠道和日化店為主的三四線城市有著巨大的分銷能力和市場空間。美寶蓮開始深度開發三四線市場。

這時候面臨的問題是，如何讓中國三四線城市的消費者買得起美寶蓮。

“我們當時在延安做了一個局部市場價格測試，把美寶蓮的唇膏降價到19元，同時把唇膏的規格做小一半。那次試驗失敗了。我們發現延安的消費者對小管唇膏并不買賬。”據陳海軍分析，這種降價同時減量的價格策略符合外國國情，但不符合中國國情。中國消費者喜歡價格便宜同時量又不減少的。

這次失敗的試驗導致了后來美寶蓮唇膏在沒有減小規格的情況下，把零售價格降低到不到20元。很短時間內引發了美寶蓮唇膏在中國市場熱銷。這種策略是美寶蓮在其他市場沒有的。

相比其他跨國企業，歐萊雅的策略更靈活。陳海軍告訴《化妝品觀察》：“歐萊雅總部控制產品和品牌，但在銷售運營商放開給中國人。”也正是這種靈活的本土化策略，歐萊雅給了本土人才施展自己能力的機會，才培養了一批從歐萊雅出來創業或者進入本土企業仍然得心應手的人。兼具國際視野和本土智慧，是這批人共同的特點。

“相比寶潔等公司，歐萊雅中國就是個大民企，更接地氣。”陳海軍如是總結。

未來十年是民企的十年

離開歐萊雅后，陳海軍收到了兩個邀請：一個是韓國愛茉莉集團請他去操盤ETUDE HOUSE，一個是相宜本草。

“我當時也蠻糾結，兩者都有吸引力。當年韓國化妝品還沒有現在這么火熱。我當時的判斷是，未來十年一定是民企的十年，民企的黃金時代很陜就來了。在不同領域中，最早國產化的是電器，后來是服裝，我當時判斷化妝品行業也很陜要國產化。”陳海軍解釋了他選擇的初衷。

“其實最觸動我的，是相宜本草準備上市，成為中國的歐萊雅。能夠以職業經理人的身份參與到本土企業上市和國際化的過程中，這對我的履歷來說是新的挑戰。”

2010年4月，陳海軍以行業第一高薪經理人的身份進入相宜本草，任常務副總經理。據陳海軍介紹，他在相宜本草做了兩件關鍵的事。第一是把相宜本草當初的面膜定位改為本草護膚定位。“相宜本草最早做的是面膜，后來我們改變為本草護膚。改變為本草護膚后，相宜本草才有了更大的可能|生。”

第二件事是系統化營銷。“我進去前，相宜本草的做法步子很小，先上市一個產品，在幾家賣場試賣，然后銷售情況好再打廣告和全面鋪貨。這種做法風險小，但不能形成勢。”陳海軍回憶說，他進去后的第一件事就是把相宜本草的產品鋪貨、廣告、促銷和終端攔截變成協同作戰，同時進行。

“在這樣的策略下，紅景天系列上市一炮而紅。45天時間，家樂福、屈臣氏和沃爾瑪3000多家網點全部鋪進去。鋪貨后馬上開始進行廣告轟炸，店面開始做促銷。”現在看來，陳海軍倡導的這種協同營銷策略已經成為當今的普遍做法，但在5年前，這無疑是本土企業的一次創新。

2011年，相宜本草贊助東方衛視舞林大會節目，成為相宜本草發展中的一個關鍵事件。“渠道布局基本完成后，舞林大會又幫助相宜本草把火燒起來。”相宜本草的招股書顯示，2010年銷售額為7.49億元；2011年上升到133億元，順利進入10億元俱樂部；2013年跨越20億元門檻。

然而，如日中天的相宜本草在2014年7月主動終止了上市。“就像足球已經到禁區，就差臨門一腳，卻主動放棄了。”已經離開的陳海軍，對前東家主動終止上市的行為仍然不免遺憾。

加盟金蔻，站在臺前

如今，陳海軍選擇金蔻重新出發。由職業經理人變身為企業的老板之一，身份的變化對陳海軍有什么影響？

“以前是經理人，背靠大企業，有充足的資源。現在是股東，企業在突圍期，無論人才還是資本，資源都不夠。”這對陳海軍提出來不小的挑戰。“現在我們公司的平臺還小，還不能吸引足夠的人和資本進入。這時候需要我用個人的影響力和信譽度來吸引人追隨我們的視野。”相比以往身處幕后，現在的陳海軍開始積極拋頭露面，參與到行業中。“我需要親力親為和身先士卒。”

經緯資本的合伙人張穎曾說：“現在創業對企業老板的要求越來越高，不僅要懂產品、技術和管理，還要會刪融資。融資更考驗企業老板的表達能力和交流能力。”

陳海軍正在適應這樣的角色。“我們已經在啟動融資，同時企業內部也正在規范化，把金蔻推上市，讓金蔻未來不僅是一個面膜品牌，而是一個綜合性化妝品大公司。”

是否會重新面臨在相宜本草的兩難問題：企業創始人不想上市。陳海軍對此沒有任何懷疑。“我與謝董事在公司未來的大方向一致，都想把公司做大，做上市。在這點上，我們沒有任何分歧。”

第二次見到陳海軍的時候，他準備讓同事給他準備一套茶具。“以前我在幕后工作，現在占到臺前了，得弄套茶具招待客人。”看起來，陳海軍已經做好了充分的準備。