企業實施全面預算管理的實踐與探討

摘要：文章以持續改善企業的經營狀況，使企業的價值穩步增長為目的，介紹了現代企業常用的管理模式——全面預算管理。文章對企業全面預算管理的理論知識進行了闡述，對全面預算管理在我國企業實施過程中出現的普遍問題進行了分析，在借鑒一些國外企業實施全面預算管理模式經驗的基礎上提出了對我國企業完善全面預算管理的措施。

關鍵詞：全面預算管理；管理模式；企業戰略預算管理；人性預算管理；信息化預算管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2015）33-0167-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.33.089

全面預算管理主要是通過對企業信息、資金、業務和權利的綜合整合，科學合理地配置這些資源，以達到提高企業經濟效益的最終目的。全面預算管理自引進我國企業以來，對提高企業防范風險的能力，對企業的穩步發展起到了一定的作用，但目前看來，仍存在不少問題。為提高企業的綜合競爭力，使企業決策者能夠很好地應對未來市場環境的千變萬化，筆者認為企業戰略預算管理、人性預算管理和信息化預算管理是我國全面預算管理未來的發展方向。我們要圍繞這些內容不斷深入研究，以增強我國企業抵御風險的能力。

1 全面預算管理在我國企業實施過程中存在的問題及原因

全面預算管理目前在我國國內企業實施后，雖然取得了一定的效果，但由于全面預算管理在我國開展的時間比較短，很多企業經驗不足，以至于仍然存在一些問題，以下對國內企業實施全面預算管理過程中普遍存在的問題進行了簡單的介紹，并對其原因進行了簡單的分析。

1.1 全面預算管理在我國企業實施過程中存在的問題

1.1.1 對全面預算管理工作的認識不到位。我國的很多企業，目前對全面預算管理工作的認識還很不到位，這些企業把企業全面預算管理僅僅當作是我國計劃經濟的一個翻版，盲目地認為這只是企業管理制度的一部分。“閉門造車”對企業前期的全面預算調研工作流于形式，以至于他們對自身企業的實際情況沒有深入研究，沒有從實際出發進行企業的全面預算管理，這種走馬觀花式的全面預算方式將嚴重影響到企業全面預算管理制度的制定和實施。這主要表現在：（1）沒有完善的全面預算管理制度。一套完整的全面預算管理制度應當包括全面預算管理總則、組織機構、預算體系、預算編制、預算控制和差異分析、預算考評與激勵和預算附則。預算編制和預算體系經常被我國的一些全面預算管理企業所混淆。（2）企業本身沒有一個完善的內部管理制度。有些企業對一些具體的費用沒有明確的管理細則，如差旅費到底該歸類到哪些費用里，有些企業根本不明確。（3）沒有健全的預算組織體系。企業實施全面預算管理體制的基礎是企業要有全面的預算管理組織，如果沒有完善的全面預算管理組織，企業根本就不可能實施全面的預算管理。如企業未設置全面的預算監控機構或對全面預算進行考評的考評機構，就不可能有效地實施企業的全面預算管理。

1.1.2 沒有根據企業的戰略目標制定企業的全面預算管理制度。在制定企業的全面預算管理時，應當以公司的長遠戰略目標為導向，根據企業的戰略目標來編制企業詳細的全面預算管理。以戰略為導向的預算編制模式是以保證戰略規劃的實施為核心來編制企業年度預算，它可以適用于所有企業，尤其是在企業的經營環境發生重大變化時應采用以戰略為導向的預算編制模式，可以確保轉型戰略得到成功。

1.1.3 沒有全面、科學、合理地對預算結果進行考核。企業的全面預算管理不僅要注重預算管理的實施過程，而且還要注重對全面預算管理結果的全面、科學、合理考核。最好要做到把公司的預算過程管理、預算結果管理和工作的業績評價三者有機地融合在一起，但在我國，一些企業在實施全面預算管理考核時，僅僅只是簡單地對公司內部各職責部門預算結果的執行情況進行考核，沒有整體全面具體地對預算系統進行考核（如國內的某些煤礦企業在實施全面預算管理考核時，他們只注重業績的完成情況，而不注重企業在實際完成這個業績目標時給社會帶來了多少利與弊），這種考核方式對企業提高全面的預算管理水平很不利。因為它沒有對企業預算的編制、調整、執行、分析等預算過程進行全面的檢查和核定。

1.1.4 沒有一個有效的數據共享平臺。目前我國大多數企業在進行全面預算工作時，大多數企業采用的是傳統的Excel電子表格進行預算。但隨著社會的發展，企業的全面預算管理的范圍不斷增大，需要預算的項目也在不斷增加，并且對預算精細化的要求也越來越高，單單依靠Excel表格進行手工預算，往往在邏輯順序上對個報表之間的關系考慮不周全，手工預算的缺陷也越來越明顯。為了使公司的整體工作計劃、各個部門之間的數據和公司的財務系統之間能進行直觀有效的協調，這就需要公司建立一個有效的數據共享平臺，以供公司的各個部門使用。

1.2 全面預算管理在我國企業實施過程中存在問題的原因

1.2.1 企業高管對企業全面預算管理工作沒有足夠的重視。在我國有些企業高管仍然錯誤地認為編制預算只是純粹的財務行為，它們只應該簡簡單單地由公司財務部門來完成。預算只是一種形式，它獨立于公司管理之外，預算成為了一種單獨的封閉系統，以至于在實際的公司運轉過程中全面預算管理未能充分發揮它應有的職能。由此可見，企業領導層對全面預算管理概念的認識程度和職能落實程度對企業的穩步發展是至關重要的。

1.2.2 戰略管理意識缺乏，企業戰略是一種企業對自身多年以后發展方向的規劃，它是在企業分析了自身的內外部環境后，以實現它的使命或長遠目標為基礎而制定的。而戰略管理意識是指企業圍繞自身特點為實現自身戰略目標而采取的一系列措施的過程。在企業制定全面預算管理時，如果能把全面預算管理和企業的長遠戰略目標結合起來，這必將對公司在實際發展過程中風險的規避和公司市場競爭力的增強大有益處。但我國一些公司在實際實行全面預算管理時，并沒有認識到全面預算管理是一種戰略管理，在制定公司全面預算管理目標時沒有和公司的戰略目標相結合。其實公司預算本身就是公司的一種戰略，企業的戰略目標和發展方向應該在企業預算目標中有所體現，要增強企業的戰略管理意識。endprint

1.2.3 對預算的考核指標體系不健全。人為打分是我國企業預算考核過程中大多采用的一種考核方式，這種考核方式很容易使預算考證者把個人的感情色彩摻雜到考核過程中，使預算考核結果失去科學性，建議以量化的指標對公司預算進行考核。若公司缺乏一個全面的、科學的、合理的預算指標考核體系，就會使公司預算的正確與否難以考證，最終會導致公司預算僅僅流于形式，難以發揮它的實際效力。

1.2.4 缺乏有效和共享的數據工作平臺。Excel電子表格預算是我國預算部門主要采用的一種預算方式，這種預算表格對各預算部門的共同參與和各部門預算數據的共享都難以實現，這種預算表格沒有表格權限管理功能，在預算的過程中難以保證預算結果的安全性和保密性。另外，在企業進行全面的預算過程中，其他預算管理工作難以通過這種表格實現。

2 國外公司全面預算管理的經驗及啟示

近代的全面預算管理制度首先在英國產生，后來經過了美國的發展，全面預算管理制度首先被應用于政府財務制度管理機構中，隨著社會的發展，企業也開始漸漸應用全面財務預算管理制度。經過長期的發展，國外企業比國內企業在全面預算管理方面的方法和經驗更豐富，值得國內企業借鑒。

全面預算管理首先在國外實施，經過多年的發展，無論是在對全面預算管理定義的界定方面，還是在全面預算的編制、執行、控制、考核等方面，其經驗都十分豐富。

2.1 全面預算管理在美國的實施經驗

2.1.1 把公司的戰略與預算管理聯系起來。美國的3M公司在這一方面做得最好，它們在每次制定全面預算管理時，都會先對公司的戰略目標進行清晰的定位和分析。一般都是由本公司的高層組織團隊對本公司的內部環境和自身的資源以及公司的競爭對手、機遇等一些外部資源先進行綜合的分析，科學地對企業戰略目標進行定位。

2.1.2 對具體的預算制定者進行戰略目標培訓。這種培訓會使預算制定者能夠詳細透徹地了解公司的具體戰略目標，制定具體的公司全面預算管理時，能夠以公司的戰略目標為導向，使全面預算管理能夠更直接地為公司的戰略目標服務。

2.1.3 把企業的預算管理和成本控制相結合。一個準確、科學的全面預算方案的制定，首先要以公司精確的成本管理為基礎，如果對公司開銷的各項項目成本不精確，很難實現科學的全面的預算方案的制定，所以要把企業的預算管理與公司的成本控制相結合。在這方面美國的運通公司做得比較好，它在公司不同的成本信息中都建立了一個合理的鏈接，這就使得公司的成本管理系統更為準確，并且它這個鏈接可以直接和公司的全面預算制定部門相連接。這樣就使得公司全面預算管理部門能夠更及時、更準確地了解到公司的各項成本信息，為公司全面預算管理的制定提供了很好的保障。此外，差異分析法也首次在運通公司得到了應用。運通公司金融業務總部收集了其50多項通過業務量進行劃分的業務活動的成本信息，這使得業務量和公司的各項成本信息能夠很好地被公司經理掌握，這對公司預算的編制和監控公司的業績都有很好的幫助。

2.2 國外公司實施全面預算管理對我國的啟示

對全面預算管理的預算目標要科學、合理地制定。預算目標首先可以保證戰略實施作用，上級通過預算目標的下達，可以很明確、很清楚地表達上級的戰略目標，可以很好地促進下級的戰略實施作用。另外可以對不同職能部門的戰略作用加以平衡。在各部門具體戰略預算的編制過程中，通過對預算目標模擬達成情況的分析，可以對不同職能部門的戰略作用加以平衡，最后通過公司全面的預算管理目標的制定可以起到過程監督的作用。通過對預算管理目標實際完成情況的分析，可以隨時發現預算執行過程中的問題，并且可以對發生問題的根源進行分析，及時調整實施方法，對公司的實際運作情況起到過程監督的作用。

3 完善企業實施全面預算管理的措施

3.1 對全面預算管理的重視度要增強

預算管理人員的業務素質要提高。對預算管理人員業務素質的提高要分為兩個方面：（1）要對本單位員工的業務培訓力度要增強；（2）要重視吸納外面的有效預算管理人員，如聘用一些有過公司全面預算管理經驗的高級管理人員來參與公司全面預算的編制、控制和考評工作。各個企業應當根據自身的特點來對預算管理人員的業務素質進行提高。

3.2 構建以公司戰略為導向的全面預算管理體系

公司決策層要提高以公司戰略目標為導向的全面預算管理的認識度。要對戰略預算管理特征有如下的認識：（1）戰略預算管理具有動態開發性，如果公司的經營環境發生變化，要及時地通過多指標業績考評使得企業的戰略目標做出科學、合理的調整；（2）要把戰略預算管理的預算范圍擴大化；（3）企業戰略預算管理目標的實現要考慮到人性化的因素，它的實現要有適宜的公司文化氛圍做基礎，對該體系的設計要更多地考慮到人的因素。

3.3 構建科學、合理的預算管理體系

對企業全面預算管理體系要明確。要把公司的董事會作為公司全面預算管理的決策層，對決策層的具體決策要由經營班子來實施貫徹，具體的執行層要由屬下公司來完成，只有構建一個分工明確的全面預算組織管理體系，才能很好地保障全面預算管理工作的順利進行。具體預算管理體系圖如圖1所示：

圖1 全面預算管理體系圖

3.4 預算考核指標體系的設計要合理

首先對預算考核體系設計的目標要明確，這包括對預算考核目標完成情況的考核和對預算組織工作的考核；其次是對具體的預算管理指標要細分為財務指標和非財務指標（如公司實際的銷售盈利額和帶來的實際社會效益）；最后要通過關鍵業績指標和預算例外管理原則對預算具體實施過程進行監控。

3.5 建立數據共享的全面預算管理信息系統

要充分認識到建立數據共享的全面預算管理信息系統的重要性，建立全面預算管理信息系統將企業的預算工作變得快速而簡便，不僅可以降低企業的管理成本及難度，還可以擴大企業傳統預算的范圍，使企業可以把更多的時間放在關鍵性問題上。

4 結語

綜上所述，在現代化企業經營活動中，全面預算管理已經成為一項非常重要的組成部分。在應用全面預算管理的時候要嚴格遵守相關的原則及目標，盡可能地減少損失、降低風險，促使全面預算管理的實用性得以提高。

參考文獻

[1] 吳昌秀.企業全面預算管理[M].北京：機械工業出版社，2009.

[2] 李曉梅.企業戰略業績評價研究[M].北京：中國財政經濟出版社，2008.

[3] 彭麗鶴，徐若鴻.如何編制企業財務預算[M].北京：中國經濟出版社，2010.

[4] 閻大香.企業全面預算管理探[J].財會通訊（綜合），2009，（2）.

作者簡介：趙春麗（1979-），女，遼寧沈陽人，神華準格爾能源有限責任公司中級會計師，研究方向：預算管理。

（責任編輯：王 波）endprint