沃爾瑪締造者沃爾頓家族如何傳承三代？

為什么歐美家族企業傳承會保持旺盛的生命力，且還能做大、做強？主要源于稀釋股權與產權結構的優化，建立起家族企業與非家族企業員工的利益共同體。正是這些原因，不僅使得沃爾瑪成功地從一個家族經營型企業轉變為充滿活力的現代企業，同時也令其成功傳承三代，家族財富也在傳承中增值、超值

1955年《財富》雜志開始評選世界500強企業之時，沃爾瑪還不存在；但2014年、2015年《福布斯》張榜公布美國最富家族時，沃爾頓家族連續名列榜首。《財富》雜志如此評論這個家族：忘了蓋茨和巴菲特吧，在美國，真正對美國經濟和社會有影響力的是沃爾頓家族。他們的財富比比爾·蓋茨和巴菲特的財富之和還要多。說沃爾頓家族富可敵國不夸張，說沃爾瑪加速推進全球化進程與改變社會生活習慣也不為過。

家族企業大都上演著“其興也勃焉，其亡也忽焉”的傳承鐵律。1992年山姆·沃爾頓（Samuel Moore Walton）去世后，美國《時代周刊》報道，全美各地無數小店都在打賭：沃爾瑪百貨即將盛極而衰。他們認定，山姆“建立的企業靈魂將隨之改變”，他的遺孀和兒女不具有他的經營天才，不太可能把大權轉移給他人。一旦失去靈魂，沃爾瑪注定要萎縮、消逝。

但這些打賭全都落空。沃爾瑪的權杖由山姆·沃爾頓的長子羅布森·沃爾頓（S. Robson Walton）接下，其擔任沃爾瑪董事會主席二十多年來，公司凈銷售增長超過4000億美元，營業總利潤增長超過220億美元，員工總數從37萬人增加到138萬人，商店從1700家增到4400家，年銷售收入增加了5倍。

二代傳承成功后，人們又開始關注第三代傳承。2015年6月5日，在沃爾瑪股東大會上，70歲的羅布森·沃爾頓宣布，公司董事會選舉45歲的山姆·沃爾頓的孫女婿Greg Penner為公司新任董事會主席，該決定從宣布當日起生效。Penner在電商、財務、零售等方面經驗豐富，尤其重視電商業務，而這正是處于轉型期的沃爾瑪所需要的。

我們有必要分析一下沃爾瑪傳承成功的經驗。

沃爾頓家族在創辦與傳承企業的過程中，首要因素是按現代企業治理結構運行。我們傳承理念的誤區之一是，認為創業企業家是杰出的人才，企業必須仰仗具有領袖氣質的企業家來領導；家族企業的衰亡，主要是接班人不具有領袖氣質。實際上，并非如此。

家族企業傳承是超越企業家、超越產品、超越技術、超越財富的傳承，它是組織的傳承、機構的傳承、價值觀的傳承。所有家族企業的傳承者，不論多么具有領袖魅力，多么高瞻遠矚，最后都會離世。最有名的典型案例就是王安電腦公司，二世而亡。

我們常常看到，創業企業家在傳承時不愿放棄手中的權仗，為什么？因為他傳承的是財富、權力與地位，傳承就等于放棄這世俗的一切。如果傳承的是理念、精神、設計與組織，那么他放棄的僅僅是世俗的權力與財富，而企業在精神層面上依然屬于自己，這就走出了馬斯洛的地下室，帶來了人生最高層次的自我實現。

創業者傳承的過程就是把自己創辦的企業傳承給與自己有共同的理念和精神的人，或者傳承給自己培養起來的有相同理念、精神的人。中國家族企業創辦人為什么不愿意從董事長、CEO、總經理的位置下退下來？根本原因就是中國人沒有宗教情懷，缺少精神追求，包括那些自認為優秀與成功的企業家，至少大部分人是如此。

他們內心虛空，所以，他們必須要在CEO、總經理的位置上，通過會議、項目、流程、執行力填滿自己的時間與心靈，所以，他們不會放手。家族企業傳承如果是人的傳承、財富的傳承，而不是組織的傳承，特別是組織的理念、精神、文化與設計的傳承，這種傳承是過不了三代的。

山姆·沃爾頓是智慧與務實之人，他有效地把美國家族企業傳承的兩大特征融合在一起，即把子承父業與引入職業經理人有效地融合在一起。據稱，山姆·沃爾頓花了12年時間說服戴維·格拉斯加盟沃爾瑪，而格拉斯于1984年出任沃爾瑪總裁后，山姆·沃爾頓一直只擔任董事長。1992年，山姆·沃爾頓去世，羅布森·沃爾頓接手，但他只能任沃爾瑪的董事長職位，家族其他成員也沒有一人擔任企業經理人。在沃爾瑪服務20年的李·斯科特被委任為格拉斯的接班人，繼續輔助沃爾頓家族管理沃爾瑪。可以看出，沃爾瑪的成功與傳承的成功，關鍵之處是企業治理結構之設計與傳承。

山姆·沃爾頓與其他企業領袖的區別不在于他的所謂領袖魅力，而在于他更像一個造鐘師與建筑設計師。他把一生大部分時間都無休止地花在努力建立和發展沃爾瑪的組織調整能力上，而不是自己的領袖性格。正如他自己所說：“我有推動事業的人格……在這種人格下，想把事情做好、然后做得更好、然后盡力做到最好……我從來沒有從事過短期的事情，我總是希望盡我所能建立一個完美的零售組織。”他不光宣揚這些價值觀，還建立堅強的組織機制，刺激變革與進步。

錢德勒（Alfred D.Chandler）曾指出，管理職業化程度的差異是美、英國際競爭力差距的重要原因。這一結論同樣適用于中國家族企業的傳承。中國家族企業大多失敗的主要原因是見錢不見人，是金錢拜物教，有錢就任性，而不是關注成長的核心：對人的尊重、對人力資本的尊重、對非家族成員的尊重，讓社會人力資本有效地融合，特別是職業經理人能真正發揮作用。

沃爾頓家族傳承成功的第二要素就是，特別重視法人結構的治理。沃爾瑪從創辦之初就構建現代家族企業法人治理結構。借助完善的資本市場，規定家族成員持股不能超越40%，嚴禁家族擅權干政，使家族企業公眾化和非人格化。

家族企業傳承與可持續發展的必由途徑應該是產權的社會化，而所有權的讓渡，則是產權社會化的主要措施。對于家族股份的主動稀釋，是家族企業傳承的必然選擇。要么主動選擇而成功傳承，要么被動選擇而在傳承中死去。為什么歐美家族企業傳承能保持旺盛的生命力，且還能做大、做強？主要源于稀釋股權與產權結構的優化，建立起家族企業與非家族企業員工的利益共同體。正是這些原因，不僅使得沃爾瑪成功地從一個家族經營型企業轉變為充滿活力的現代企業，同時也令其成功傳承三代，家族財富也在傳承中增值、超值。

第三，家族企業的傳承是企業價值觀的傳承。一直以來，沃爾瑪的成功被總結為運用高新科技手段的出色物流配送能力與天天平價的特色，然而《沃爾瑪王朝》的作者羅伯特·斯萊特認為：沃爾瑪之所以能夠延續輝煌，完全得益于其公司創辦人制定的“尊重個人，服務顧客，追求卓越”的企業文化與經營理念，并在歷屆領導者中成功傳承。其實，家族企業傳承成功多半奠基于無形事物之上：信仰、想法，與看不見的理念，這類特殊的無形資產。如同美國的建國英雄，是國家治理的制度設計者，而不是治理國家的操盤手。

辦企業，利潤是生存的必要條件，如同人體需要氧氣、食物、水與血液一樣，但對家族企業傳承來說，這些東西不是其生命的目的。家族企業傳承的意義不僅僅在于創造長期的利潤，還在于將它們融入社會。沒有福特T型車，沒有波音噴氣式飛機，沒有惠普打印機，沒有蘋果電腦，沒有迪尼斯樂園，沒有沃爾瑪，社會將會是怎樣的情景？

甘德安，北京工業大學耿丹學院院長、二級教授，著有《中國家族企業研究》《復雜性家族企業演化理論》等著作