淺議知識型員工的管理

袁淵（長慶油田分公司勘探開發(fā)研究院，陜西 西安710018）

通過幾年的管理實(shí)踐和調(diào)查研究后，我們認(rèn)為要做好知識型員工的管理工作，調(diào)動他們的積極性，最重要的方法之一是要充分認(rèn)識和掌握這些知識型員工的特點(diǎn)然后才能做到有的放矢，并總結(jié)出了一些關(guān)于對知識型員工的管理策略，現(xiàn)在這里進(jìn)行進(jìn)一步的探討。

1 改革基本工資制度

目前國有企業(yè)普遍實(shí)行工資總額包干制、并對工資實(shí)行一級管理，工資政策一經(jīng)確定，下屬單位只能無條件執(zhí)行，在此大前提下，研究院雖然無權(quán)改變現(xiàn)狀，但可以劃小核算單位，嘗試對基本工資中的崗位工資進(jìn)行二次分配，打破大鍋飯，引入勞動力市場價位理念，突出業(yè)績貢獻(xiàn)。參考市場價位，分配向責(zé)任重、貢獻(xiàn)大的崗位傾斜。崗位完全按照科研項(xiàng)目的實(shí)際需要設(shè)置，員工以平聘、高聘、低聘方式上崗，工資完全按照崗位執(zhí)行，而非本人的職稱級別，崗變薪變，充分體現(xiàn)崗位責(zé)任、業(yè)績貢獻(xiàn)與收入的統(tǒng)一。

2 知識資本化實(shí)行虛擬股權(quán)

是針對科技人員設(shè)立的研究院內(nèi)部虛擬的技術(shù)股份，目的是把企業(yè)的利益和員工個人的利益結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)個人貢獻(xiàn)和收入的統(tǒng)一，以解決核心骨干隊(duì)伍的長期激勵問題，促使核心科技人才長期服務(wù)于企業(yè)。每年年終根據(jù)所承擔(dān)項(xiàng)目的大小、完成質(zhì)量、產(chǎn)生的效益決定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的新股獎勵份額，舊股派發(fā)股息，股息一般在10-20%。虛擬技術(shù)股每五年可折現(xiàn)一次，未到折現(xiàn)期員工辭職或調(diào)離研究院，技術(shù)股不予兌現(xiàn)。

3 補(bǔ)充保險

這里主要指為科技人員建立企業(yè)年金和商業(yè)性團(tuán)體綜合保險。“年金”又稱為補(bǔ)充養(yǎng)老保險制度，是個人養(yǎng)老的三大支柱之一。目前在國外的一些企業(yè)相當(dāng)流行普及，而國內(nèi)宣傳的多，實(shí)行的較少，盡管目前研究院已經(jīng)實(shí)行了企業(yè)年金，但大部分用在了對已退休員工的補(bǔ)償，而對在職員工“激勵”的成份為零，所以可以引用國外先進(jìn)企業(yè)的一些做法，根據(jù)每年科研項(xiàng)目的獲獎級別分別給予獲獎?wù)呦鄬?yīng)的獎勵，比如可按國家級、省部級、局級分別獎勵8000、5000、2000元等，記入個人帳戶，并累計(jì)記息，等到員工退休時作為補(bǔ)充養(yǎng)老金一次性發(fā)放給個人。該激勵法同樣是為了提高員工對企業(yè)的忠誠度和熱情度，減少辭職，長期為本企業(yè)效力的一種方案。商業(yè)性團(tuán)體綜合保險是對科技人員的一種補(bǔ)充福利，由企業(yè)每年繳付1000元保費(fèi)，達(dá)到對人身意外、因工因病身故或傷殘5-20萬元保障的目的。

4 人才培養(yǎng)

明確人才培養(yǎng)目標(biāo)，制定切實(shí)可行的人才培養(yǎng)規(guī)劃，加大培訓(xùn)投入，確保人才目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一是采取送出去、請進(jìn)來的辦法，積極為員工提供參加學(xué)術(shù)交流、崗位技能培訓(xùn)的機(jī)會，解決員工知識更新的問題；二是引導(dǎo)員工參加學(xué)歷培訓(xùn)，獎勵培訓(xùn)費(fèi)用，不斷拓寬員工知識面，解決復(fù)合型高層次人才培養(yǎng)問題；三是輪崗鍛煉，讓一部分人在一定的時間內(nèi)，在高一級的職位上，承擔(dān)更大的責(zé)任、壓力，參與更多的工作，豐富閱歷，鍛煉能力。

5 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

把個人愿望、發(fā)展計(jì)劃與組織目標(biāo)相結(jié)合的方式稱為職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。科技人員屬于知識型員工，他們對個人職業(yè)發(fā)展有比較強(qiáng)烈的需求，為了使其長期積極效力于企業(yè)，幫助科技人員進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是一項(xiàng)非常重要的長期激勵措施。第一步是與每一位科技人員進(jìn)行溝通，共同對其進(jìn)行綜合分析，了解科技人員個人的職業(yè)愿望，幫助其定位；第二步是幫助督導(dǎo)員工做出詳盡的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)劃書，并組織相關(guān)人員對該計(jì)劃進(jìn)行可行性論證；第三步是按照每一位科技人員的定位和愿望積極為其創(chuàng)造成才的條件，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)他們個人價值的同時促進(jìn)企業(yè)價值和地位的提升。

6 實(shí)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升

對于科技型人才，某種程度上講，專業(yè)技術(shù)職稱的晉升比薪酬的增加更具有吸引力和強(qiáng)激勵性，由于目前股份公司對職改工作的統(tǒng)一化、指標(biāo)化管理，使許多早已到達(dá)評審條件，并具備相應(yīng)專業(yè)能力的科技人才，無法取得相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)，與社會其他行業(yè)、政府部門相同人員產(chǎn)生了差距，挫傷了積極性。為此，作為研究院一是積極爭取政策，盡可能使達(dá)到條件者均獲得相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)職務(wù)。二是在研究院內(nèi)部的聘任上，強(qiáng)化崗位管理，淡化身份界限，可進(jìn)行低職高聘，承認(rèn)其已達(dá)到而實(shí)際未評審的專業(yè)技術(shù)職務(wù)，享受聘任高職待遇，提高其滿意度和工作的積極性。

7 情感激勵

以人為本，實(shí)施情感化管理，充分營造寬松積極向上的企業(yè)文化氛圍，有利于正向激勵和有效激勵作用的發(fā)揮。

總之，面臨新形勢的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須結(jié)合自身的發(fā)展，適應(yīng)增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的需要，創(chuàng)新人才工作機(jī)制，消除人才屏蔽障礙，建立和完善人才培養(yǎng)、吸引、使用的制度和機(jī)制，激發(fā)各類人才的活力，創(chuàng)造出事業(yè)留人、感情留人、政策留人、待遇留人的良好環(huán)境，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供不竭的動力。

[1]呂兵，張鋼.“企業(yè)知識型員工的激勵機(jī)制建設(shè)策略”，《西南金融》，2001，1，22.

[2]肖光強(qiáng).“知識型員工的管理策略”.企業(yè)改革與管理，2001，2，13-14.

[3](美)保羅·S·麥耶斯著，蔣惠工等譯.知識管理與組織設(shè)計(jì).珠海出版社，1998，42-43.