學校管理——從制度管理上升到文化自覺

江蘇省張家港市第七中學 施衛東

擔任學校的主要領導已走過了四年的歷程，從副校長配角轉變為校長主角，深切體會了學校“一把手”的責任與擔當；從市區大學校來到高比例新市民子女的農村學校，也深切感悟到了農村學校教師的酸甜苦辣。作為校長，從發展學校層面講，績效獎的考核、中層干部的選拔、教師小區域流動、生態課堂的推進、學校文化的形成、“美麗學校”建設等，都留下了深刻的印象；從溝通教師層面講，教師工作量之爭、檢查通報的公平、代課引出的反思、追繳學生作業的爭論、師生矛盾家長沖突的處理等，都引發出我深刻的換位思考。其中，我校的“育人團隊”推進工作，是我從事校長經歷中印象最深的一件事，因為它最有反思價值。

所謂“育人團隊”，就是由學校德育處統一協調，各班級選派3位任課教師和班主任組成教師育人團隊。班主任將48名學生組成的班級分成12個學生小組，每個輔導員包干指導3個小組，全程擔任12名學生的德育導師，對3個小組的學生進行思想教育，做好3個小組中特殊生的幫扶工作，參加班級思想教育系列活動和其他重大教育活動，協助班主任做好家訪工作，與班主任一起參加班級家長會。在班主任請假離崗的情況下，團隊輔導員自動履行班主任職責，承擔班級管理的各項工作。

這個制度的出臺，往大的方面說，就是落實全員育人的思想；現實一點說，是解決我校生源差后進生多導致班主任應接不暇的難題；更直接一點說，就是破解班主任沒人愿意做的窘況。推進這個制度三個學年來，在磕磕絆絆中已經歷了三個階段：倡議階段、自愿階段、考核階段。

第一學年為倡議階段。學校在調查研究的基礎上，征求了部分班主任和任課老師的意見，針對一個班多達15至20名后進生的現狀，提出了“育人團隊”制度，配備2名任課老師協助班主任做學生的思想工作。果不其然，在制度出臺的時候，就遭遇了反對的聲音，很多教師認為那是班主任的事情。為此，學校采取“文火煮青蛙”的策略，提出團隊輔導員“一二三四五”的倡議，即管好一頓飯、出好兩次操、帶好三個學生、參加四次班會課、參與五次集體活動。在學校慢慢引導下，不少教師覺得學校的要求并不高，稍微花點時間也能完成。漸漸地，主動做好輔導員工作的老師多起來了，班主任和輔導員之間的聯系變密切了，不少班級嘗到了團隊合作的甜頭。雖然總還有部分老師游離于制度之外，敷衍、應付的現象時有存在，但團隊合作的趨勢已不可逆轉。

第二學年為自愿階段。為了調動任課老師的積極性，學校借助教代會通過了獎勵育人團隊輔導員的辦法，在績效獎的蛋糕中切出一小塊來獎勵輔導員工作積極效果較好的老師。德育處根據學期末、學年末兩次匯總，核定獎勵人數；學校在績效獎中兌現。隨著工作的推進，教師中出現了兩極分化的現象。消極的教師覺得我反正不拿這個獎金，我就不做輔導員工作。這種現象的出現，恰恰違背了全員育人的初衷。有的老師甚至指責，校長室的制度浮在表面，老師可做可不做。認真工作的老師的積極性也受到影響。育人團隊工作陷入了暫時的困境。

第三學年為考核階段。為了解決上學年的問題，校長室明確將“育人團隊”輔導員制度納入績效獎重點工作質量考核。完善了《“育人團隊”輔導員工作質量考核辦法》，努力使全員育人的要求落地生根，教師的德育工作扎實有效。月考核有4點要求：團隊輔導員每月至少與學生談心一次；每月家訪一次；每月參與一次班級的集體活動；做好學生午餐的管理和指導。學期考核也有4點要求：家長學校每學期至少授課一次；每學期撰寫一篇育人案例；做好包干小組學生的學額鞏固；班主任請假期間能主動承擔起班級管理工作。學年末進行考核，分A、B、C、D四個等級發放獎金。學校通過考核裹挾教師滾動發展。

三年來，隨著“育人團隊”輔導員制度的推進，學校德育工作有條不紊，班級管理得到加強，學生情況基本穩定，學校也被評為蘇州市德育先進學校。反思三年來“育人團隊”的推進工作，總覺得有幾點遺憾：一是自愿做班主任的現象有好轉，但是不少老師還是怕做班主任，因為責任無限、學生難管；二是學校工作似乎陷入非考核不能推進的誤區，調動教師的主觀積極性很難；三是工作推進的過程與其說是循序漸進的過程，不如說是妥協平衡的過程。我期待著團隊育人工作從倡議階段、自愿階段、考核階段走向更高的層次——自覺階段。

反思之余，我還是回到原點，重新思考“文化第一，制度第二，校長第三”的管理思想。學校文化是立校之本，教師文化根本表現在對學校文化的認同、對工作任務的自愿、對教書育人的自覺，工作狀態應呈現為“我想做”而不是“要我做”，這是校長工作的第一要務。建章立制是學校工作運行良好的重要保證，這是校長工作的第二要務。校長第三，則是說校長不能只是以老大自居，而應當站在文化、制度之后，利用校長的權力和自身的人格魅力影響教師，推動工作，促進教師成長和學校發展，真正實現從制度管理上升到文化自覺。