現行財務制度下的預算和績效考核管理*

陳翠華 陳梁華 王澤群 劉宇平

（廣州醫科大學附屬第一醫院 廣東 廣州）

新的會計財務制度對醫療組織的工作重點做了調整。這次調整主要體現在預算與績效管理方面。其核心內容指引醫院要將預算執行結果與成本控制目標實現情況和業務工作效率一并作為考核的內容，其目的就是要與收入掛鉤，實現綜合考核的前提條件就是需要根據醫院自身的特點結合實際情況，建立相應的規章制度與指標數據采集平臺，從而保證激勵機制與責任機制的實施。

一、實行預算績效管理的背景與環境

預算績效管理由預算、資金、支出目標、完成效果三大內容構成。這三大內容又與下一年度的關系緊密相連，形成一個不斷改善進步的可評價體系。對促進資源優化配置起重要作用。

（1）目前各大醫療組織單位對預算的制定與執行的關心程度并沒有上升到一個重要層次?？茖W的預算則可以更好地指引實際活動的開展，然而部分醫療組織單位或個人卻視預算為雞肋，認為其會影響實際活動的開展，經常開展突發的開支活動，造成與預算目標有沖突。

（2）前期績效考核由于沒有重視業務數據的收集，部分統計數據指標缺乏長期、全面、客觀的參考意義。我們在此基礎上做了全面的調研與現狀整理分析，得出基礎數據即科室人員結構及編碼統一化很重要，很多數據由于缺乏一致的編碼與名稱，造成各大系統各自為政，結果數據無法對接整合。如何將所有字典數據整合統籌管理是關鍵。

（3）激勵機制尚未完全與績效成績掛鉤。部分利益既得者不認同并干預新的激勵機制，在試行績效掛鉤方案時放大統計數據存在的誤差，從而使績效與收入無法掛鉤。而關鍵的一點就是如何處理好系統統計數據的誤差，如何盡量優化精簡統計指標的種類，設置好統計數據的準確入口是前提條件，使誤差減到最少。

二、問題的解決措施與建議方案

（1）成立全面預算管理小組。對醫院每年的預算實行指導、審核、平衡及最終確定預算方案，并在執行過程中定期監控與開展考核評價。通過預算管理小組來強化各科室每年制定預算的意識，并督促其根據上年年度完成情況，在每年年低前均需制定新年度計劃，并交由預算管理小組審核。

（2）對預算執行的過程實行有限的動態管理，若有突發事件則需科室重新申請審批，從而確保預算的實施可以保持一定的彈性。

（3）完善考核指標體系與建立收入績效考核制度，建立成本核算信息系統，整合各大信息系統數據，每月生成全院的科室收入與固定資產、一般材料的消耗情況，最后細分到醫生專業組，將住院成本落實到各專業組，而門診則可以具體到醫生。醫療組織在全院范圍內開展全成本核算，采用三級分攤間接成本，而建立成本核算系統是開展該項工作的前提與數據支持基礎。

（4）加強內部的審計監督。對不同金額及種類的費用支出實行分級管理，如現金支出超1000 元的需主管院長批準、5 萬元以上的采購需要召開論證會通過內部論證，通過審計后再到招標流程等。同時對支出方式為現金的額度加以嚴格控制，以防范針對某些預算的非法的支出。

三、結論

為適應新的財政制度及面對未來不斷發展的形勢，實行全面預算管理，建立健全預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等制度,對醫療組織單位進行全面的績效和預算管理改革是必要和迫切的。我們必須拋棄舊的管理觀念，務求在醫院管理思維上有所創新，努力提升整體運營能力，更好地將醫療資源投入到社會的目的。

1.單文衛.新醫改背景下公立醫院績效管理模式的研究.醫學與社會，2012，25(l).

2.馬莉珠.公立醫院實施全面預算管理的探析.中國衛生經濟，2012，31(7).

3.藍瑞青，馬森寶.在醫院進行內部服務定價方案的嘗試.中華醫院管理雜志，2005，21(2).