全面預算標桿體系在企業(yè)中的建設及實踐

中國鐵通集團有限公司 張彥輝

1 引言

當前，在諸多企業(yè)內(nèi)部實行控制全面預算管理工作作為一種新型的管理模式，對企業(yè)成熟與發(fā)展起到重大推動作用，尤其是在優(yōu)化資源配置、提高運行效率、加強風險管控方面作用明顯。但隨著經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡化步伐不斷加快，以及國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部資源整合力度不斷增強，面對不斷競爭與日益加劇的經(jīng)營環(huán)境，多數(shù)企業(yè)目前實施的預算管理模式早已無法適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展速度與需求，需要深化全面預算管理工作，融入新的觀念與方法，探索更加有效的資源管理工具。

國資委在2011年發(fā)布的《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)全面預算管理工作的通知》中明確要求，“要堅持把標桿管理理念引入全面預算管理，探索標桿管理與全面預算管理的有機結(jié)合”。因此可見，將標桿管理與全面預算管理有機結(jié)合，建立全面預算標桿體系，同時發(fā)揮兩種管理方法的作用，不失為一種很好的創(chuàng)新手段。

2 標桿管理的基本理論

2.1 標桿管理的概念

標桿是作測量用的一種帶刻度的棒或標尺，可以理解為標準。

標桿管理(Benchmarking)，起源于20世紀70年代末80年代初。在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，在此基礎(chǔ)上形成一種新的現(xiàn)代化管理方法。20世紀90年代至今，標桿管理引入我國企業(yè)管理體系中，已經(jīng)成為大型國有企業(yè)認可的做強、做優(yōu)的有效管理方法，這一點已經(jīng)成為企業(yè)界決策者的共識。

標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐。

2.2 標桿管理與全面預算管理的對接

標桿管理與全面預算管理既有聯(lián)系又有區(qū)別。相同之處在于二者都是現(xiàn)代管理方法，目的都是不斷提高和完善企業(yè)經(jīng)營管理水平。不同之處在于二者的出發(fā)點、側(cè)重點。全面預算管理立足于企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部層面，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營策略進行資源配置。而標桿管理是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，從戰(zhàn)略層面尋求企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展，不斷降低經(jīng)營成本，增強競爭能力的動力。

雖然全面預算管理和標桿管理的側(cè)重點不同，但在改善經(jīng)營管理績效，提升經(jīng)營管理水平方面具有一致性。企業(yè)幾乎所有的職能和流程管理體系都可以應用標桿管理，在實施全面預算管理過程中引進并應用標桿管理的思路和成果，通過將預算指標與標桿指標進行比較、分析，發(fā)現(xiàn)差距，全面、客觀地審視當前經(jīng)營管理中存在的問題，并通過進一步深入分析，找到問題產(chǎn)生的根本原因，將極大地提高企業(yè)全面預算管理實施的效果，實現(xiàn)戰(zhàn)略制定層面和戰(zhàn)略執(zhí)行層面的結(jié)合，防止全面預算管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)的預算松弛、業(yè)績評判不公平和考核獎懲錯位等現(xiàn)象。

3 全面預算管理標桿體系的實施過程

3.1 制定標桿體系，明確目標

3.1.1 全面預算標桿管理目標定位

全面預算管理標桿體系立足于提升公司財務管理水平，以效益和價值為核心，豐富資源配置手段、強化價值管理，建立全國和省內(nèi)統(tǒng)一的、全面的、分層級的標桿體系。標桿管理強調(diào)“對標—逐優(yōu)—改進—達標”的閉環(huán)管理方式，針對公司經(jīng)營中存在的突出問題，借助關(guān)聯(lián)標桿及相關(guān)動因?qū)ζ溥M行縱深式剖析，找出問題出現(xiàn)的根本原因，從而尋求最佳突破口，引導公司持續(xù)健康發(fā)展。

3.1.2 全面預算標桿體系框架

可從業(yè)務發(fā)展和財務管理角度選取資產(chǎn)負債、收入利潤、成本費用、業(yè)務發(fā)展等維度選取質(zhì)量可靠、有較強指導意義指標，搭建完成公司標桿體系。

3.1.3 確定標桿

確定標桿的前提是確定指標，指標的確定要滿足以下要求：一是該指標對經(jīng)營有實際意義，能反映管理的一個方面；二是指標要反映公司管理導向；三是指標要涵蓋公司管理重要部分；四是指標有統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐，計算簡便；五是指標的計算口徑要一致，具有可比性；六是通過努力采取措施是可以改善的。

標桿指標確定后，對每個指標設定標桿值，標桿值包括各組平均值、公司均值、公司中位值、公司最優(yōu)值。確定最優(yōu)值時一定要確認該數(shù)據(jù)的準確性，剔除不確定因素或者特殊因素。

3.2 找出存在差距，分析動因

標桿確定后，各單位將本單位指標與標桿進行比較，計算本單位指標與標桿值的差異。如果本單位指標超過最優(yōu)指標，要分析是否還有潛力可挖，爭取更優(yōu)。如果沒有達到標桿指標，就應該組織分析問題出在哪里，從而調(diào)整管理方略、管理流程、管理思路，改進管理方式，提高管理水平，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平上臺階。

3.3 有力組織，有的放矢

標桿管理是一個系統(tǒng)工程，不僅僅是找出本單位與標桿單位的差異就完事了，這只是第一步，并且是最簡單的一步，重要的是通過差異找出問題，解決問題。一個指標反映出的問題往往涉及到本單位很多部門，甚至所有部門，所以標桿管理絕對是一把手工程，各單位總經(jīng)理一定要高度重視，成立標桿管理領(lǐng)導小組，切實抓好該項工作，促進公司效益經(jīng)營。

3.4 落實責任，強化考核

標桿管理的過程就是把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工的過程。為了確保對標管理取得實實在在的效果，必須建立對標考核制度，細化考核目標，強化考核。要從標桿管理的制度化、規(guī)范化、體系化入手，確保制度措施落實到位。

4 全面預算管理標桿體系的應用

4.1 優(yōu)化預算編制

成本預算的標桿選擇最相關(guān)動因作為預算編制基礎(chǔ)，其他指標作為輔助校驗。并依據(jù)組內(nèi)橫向?qū)撕妥陨須v史縱向?qū)耍O置各公司成本標桿的合理改善區(qū)間，作為各項成本資源配置的重要依據(jù)，促進成本逐優(yōu)。

4.2 強化精細管理

將標桿思路應用于成本管理的各環(huán)節(jié)中，建立“對標—分析—改進—達標”的閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)由相對粗放的管理向精細化管理模式的轉(zhuǎn)變，打造低成本高效運營體系。

4.3 深化價值分析

深化價值分析體系，將成本投入與相關(guān)運營成果進行關(guān)聯(lián)分析，針對經(jīng)營管理中的難點和熱點問題，開展深入對標，尋求最佳管理實踐并予以推廣，提升價值創(chuàng)造能力。

4.4 實施綜合診斷

通過對標，找出關(guān)鍵因素，診斷分析經(jīng)營管理中存在的問題，找出相關(guān)責任部門及單位，判斷其管理環(huán)節(jié)是否處于正常的受控狀態(tài)，并提出針對性的解決方案。

4.5 建立績效評價

研究制定與標桿管理相結(jié)合的指標評價程序，將標桿管理與績效評價緊密結(jié)合，對各職能部門及所屬單位進行評價，促進激勵機制的完善。

5 經(jīng)驗與反思

5.1 經(jīng)驗

5.1.1 體系框架方面

相對于指標全面性而言，指標的科學性和可應用性更為重要。在指標設計層面，應從實際管理需求出發(fā)，當管理需求發(fā)生變化時，指標需因勢而調(diào)。對于現(xiàn)階段因管理基礎(chǔ)而無法獲取或獲取質(zhì)量有待提升的指標，可分階段逐步推進。下階段可通過管理會計體系建設，夯實標桿管理的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，提供價值信息服務落實標桿指標。

5.1.2 實踐推廣方面

要對標，更要改善。對標不能一對了之，要通過對標建立價值逐優(yōu)改進的模式和機制，這樣才能保障價值的持續(xù)提升。

要重點，更要聯(lián)動。業(yè)、財融合是大勢所趨，不能單憑某一標桿的高低判斷優(yōu)劣，需結(jié)合業(yè)務、財務指標聯(lián)動分析。

要學習，更要創(chuàng)新。不可盲目模仿照抄某一種成功的模式，只求形式，不求本質(zhì)，忽視情境對最佳實踐的影響，避免陷入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略日漸趨同的誤區(qū)。

5.1.3 激勵機制方面

標桿的改進并不像說起來那么容易，需要有效的激勵機制作為保障。對于資源使用效率有明顯提升的單位和個人，要從成本中專門劃出一塊全員降本增效獎勵基金，實施差異化的獎勵，以較小的獎勵投入撬動更高的降本增效成效。

5.2 反思

(1)要在公司范圍內(nèi)形成“人人用標桿、事事對標桿”的氛圍。標桿的“聯(lián)動分析”要求財務與業(yè)務部門協(xié)同，而且往往是多個業(yè)務部門協(xié)同；標桿的改善實際是業(yè)務效益的提升，而業(yè)務效益需落實到具體項目、由員工負責，只有“人人用標桿、事事對標桿”才能推動整體標桿的改善，否則只能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

(2)要借鑒“大數(shù)據(jù)”管理模式夯實基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，利用信息化手段加強標桿使用便捷性標桿數(shù)據(jù)來源廣，存在跨線條、多報表、周期長、非結(jié)構(gòu)化等特點，需要應用“大數(shù)據(jù)”管理模式加強數(shù)據(jù)的質(zhì)量，增加標桿評價的底氣；標桿體系信息量大，建議開發(fā)手機應用優(yōu)化標桿展示，方便隨時隨地查閱、應用。

(3)要歸集、量化標桿評價結(jié)果，建立健康度評價體系，將標桿上升為業(yè)績評價的輔助工具。標桿本身具備業(yè)績評價的綜合性和真實性，建立健康度評價體系可以支撐戰(zhàn)略決策，將標桿上升為業(yè)績評價的輔助工具有利于提升標桿的關(guān)注度和影響力。

[1] 劉彤,劉勝潮.淺談企業(yè)結(jié)合標桿管理實施全面預算管理[J].中國內(nèi)部審計,2006(12).

[2] 雷光華.淺談標桿管理在全面預算中的應用[J].財務與會計,2012,5(31).