績效管理的理論要義與實踐路徑

衢州職業技術學院 楊修平

“績效”(Performance)是一個眾所周知但卻難盡其詳的詞，也是任何組織都必須正視的一大工作難題。它是一個多維命題，在不同的學科視閾下具有不同的價值內涵：在管理學視角下，績效是基于組織期望和目標、滲透于各個工作環節并最終回歸組織期望結果的一種有效輸出，可分解為兩個部分，即個人績效和組織績效，前者是后者的必要條件；在經濟學視角下，績效是員工與組織之間的一種雙向對等的權利與義務：員工應對組織盡績效之義務，而組織應給予員工報酬之義務。換言之，組織享有員工為之盡績效之權利，而員工也享有組織為之回饋報酬之權利。這在本質上既體現了市場經濟的運行法則，也反映了現實生活中的平等交換原則；在社會學角度下，績效則意味著社會成員之間應相互承擔的義務和應享受的權利：每個社會成員在其社會分工角色下為他人創造生存的權利，同時也應該享受他人為之創造的權利，個人績效是他人生存權利的保障，而個人生存權利也受益于他人績效，即個人受惠于社會也必須回饋社會。在實際工作和應用中，人們對績效的理解也各不相同，但概括起來主要有三種：績效就是做好分配的任務，主要適用于一線工人或體力勞動者；績效就是工作結果或產出，是相對于能力考核和態度考核的一種“結果”導向的闡釋；績效就是行為，是對過分強調結果而導致的短期效益的一種修正。提高績效的有效途徑是進行績效管理。

1 績效管理的理論要義

“績效管理”(Performance Management)既是一種與時俱進的發展理念，也是一個系統的、動態的管理過程，更是一套嚴謹有序的管理方法，對企業和組織的持續發展和戰略發展具有非同尋常的理論意義和實踐價值。

1.1 績效管理的科學內涵

(1)績效管理是源于企業的一種與時俱進的發展理念。在信息時代和經濟全球化的大背景下，世界各國企業為了提升各自在國際國內市場中的生存、發展和競爭能力，不斷探索和研究有效提升工作效率、效果和效益的方法與路徑，這一企業實踐極大地開拓了績效的內涵，研究者們在總結企業實踐經驗和單一績效考核缺陷的基礎上，于20世紀70年代后期提出了“績效管理”這一新概念。

(2)績效管理是一個系統動態的人力資源管理過程。20世紀80年代末至90年代初，人們對人力資源管理理論和實踐的研究日漸重視，績效管理也隨之成為一個被相關理論和實踐工作者普遍接受的人力資源管理過程，是由事前計劃、事中管理和事后考核組成的一個“三位一體”的旨在提升組織和員工績效的綜合動態的循環系統，其中績效考核是關鍵環節。

(3)績效管理是一套被廣泛應用的科學管理方法。績效管理有一套嚴謹有序的工作流程，涵蓋計劃設定、過程控制、考核評價、交流反饋和結果應用等五大環節，并擁有一套保證企業和組織不斷獲得成功的戰略管理思想和集成整合的科學管理方法，在實際工作中通常表現為一系列用于提升員工職業能力和開發團隊工作潛能的行之有效的實踐策略和應用技術。

總之，績效管理是人力資源管理體系中的核心內容，是企業界和學術界在經濟全球化、企業市場化和管理信息化的知識經濟時代對傳統績效考核工作的繼承、發展和完善而提出的新理念，是持續提升個人、部門和組織工作績效的系統管理過程和科學管理方法。績效管理源于績效考核，但又有所區別：前者是一個綜合的動態系統，有一套完善的規劃、監控、督導、考評和應用的手段與技術，并伴隨著管理活動的全過程，它強調雙向互動交流和承諾，注重過程監控和員工職業能力的培養，致力于個體和組織績效的提升，能幫助企業和組織前瞻性地看待問題，能建立領導與員工之間的互惠互利伙伴關系，能有效推動員工和企業的未來發展。總之，與傳統的績效考核相比，績效管理具有極強的前瞻性、動態性和系統性，因而更具科學性、人文性和建設性。

1.2 績效管理的現實意義

績效管理對于企業和組織的現實意義可分解為兩個層面，即一般層面的持續發展功能和更高層面的戰略發展功能。

(1)績效管理對企業和組織持續發展的多維功能。第一，績效管理能夠有效填補績效考核的缺陷。較之于績效考核的主觀性、靜態性和回溯性，績效管理能夠通過提升員工工作滿意度的方式激發其工作熱情，開發其工作潛能，并通過建立員工與管理者之間的建設性伙伴關系，來增強團隊的凝聚力，進而改善團隊工作績效，實現企業和組織績效的可持續發展，打造以績效為導向的企業和組織文化。第二，績效管理能夠有效促進質量管理。一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求質量的過程，可以給管理者提供全面質量管理的技能和工具，促使管理者將質量管理視為組織文化的一個必備要素。第三，績效管理有助于適應組織結構的及時變更。與社會經濟結構相適應的組織結構通常需要與時俱進的變革，在系統的績效管理體制下，這一革新任務會開展得輕松自如、游刃有余，不太可能出現刮骨療毒、魚死網破的慘淡局面。第四，績效管理能夠有效化解員工與領導之間的矛盾。由于績效管理本身的動態性、人文性和建設性，員工和管理者往往更容易積極合作和坦誠相處，能夠及時發現問題和及早解決問題，為了共同的利益和愿景而奮斗。第五，績效管理能夠有效提升管理效率。在科學的績效管理體制下，員工權責明確，各司其職，從而極大減少因權責模糊而引發的心理怠慢、拖拉推諉等各種浪費，是一種有效預測和防范不良問題的良性投資。第六，績效管理能夠提升員工的可持續發展能力。員工借助企業和組織的績效管理制度對自己的工作目標和效果設定某種期望值，繼而主動提升自己的工作勝任力和人生期望值，最終贏得績效提升和個人發展的雙豐收，是一種自覺、自治和自勵的人力資本投資。

(2)績效管理對企業和組織戰略發展的路徑功能。具體路徑可分為兩大步驟：第一，確定企業和組織的核心競爭力。企業和組織的核心競爭力是在一個特定時期綜合運用各種相關知識和技術的能力、方法和態度，通過對核心競爭力相關要素的分析，即對過去取得成功的核心能力要素分析、核心要素在現階段的可持續使用價值分析和未來取得成功的核心要素及其培育方法分析，來確定企業和組織在未來戰略發展中的機遇和挑戰。第二，構建提升核心競爭力的組織系統。首先將核心競爭力逐層分解為系列支撐要素，并落實到對應的工作崗位，使核心競爭力的培育成為全體員工的共同行動。在實際工作中，必須做到在管理人員反復討論、統一認識的基礎上確定績效管理指標，并將績效考核的結果及時反饋給相關責任主體，以便明確既有得失和發展差距，從而制定相應對策。

2 績效管理的實踐路徑

構建一個持續提升個體、部門和組織工作業績的績效管理系統是任何企業和組織獲得成功的必要條件。每個科學合理的績效管理系統，都具有環環相扣、可廣泛遷移的實踐運作流程和具體操作策略。

2.1 績效管理的運作系統

引入績效管理思想并使之付諸實踐是一項耗時、耗力、耗財的龐大系統工程，往往讓人望而卻步，但它卻是企業和組織發展壯大的擎天柱。在構建績效管理系統的過程中，企業和組織首先必須清楚地認識到績效管理體系的封閉循環性，因為只有封閉循環，才能可靠可控，才具備持續控制、持續反饋和持續提升的動態循環功能，達到持續提升和改善組織績效的目標。

(1)預先控制或前饋控制。該環節包括計劃控制、責權控制、制度控制和人員控制四大工作要點：計劃控制是指通過組織程序確保管理活動和行為的先后秩序；責權控制是對責任主體的工作過程和結果予以明確界定和監控；制度控制是一個規定做事原則、程序和方法并制定相關獎懲規則和措施的過程；人員控制是指對員工崗前任職資格、崗中行為態度和崗后行為結果的檢測和控制。

(2)指導控制或過程控制。主要是同步控制和及時糾正偏差，包括工作進度、支撐費用、產品質量、工作流程、行為態度等常規事務的制度控制和糾正偏差、獎勵懲罰及現場改善等非常規事務的控制，前者取決于前饋控制條件的可靠性和管理者執行制度的有效性，后者取決于管理者的個人人格魅力和職業能力。

(3)事后控制或反饋控制。該環節是指在分析和評估相關結果后，對前饋控制階段的目標與計劃、職責與權限、工藝與流程等要素進行調整、完善和修正的過程，以提升系統運行的實踐性、可靠性和有效性。

2.2 績效管理的實踐流程

績效管理是一個封閉循環的動態系統，可分解為環環相扣的五大基本流程。

(1)績效計劃與指標體系構建。績效計劃是基于工作目標及其標準的一種約定，是績效雙方在互動交流的前提下，對企業和組織戰略目標的分解和細化，是支持和保證企業和組織的戰略目標實施和實現的主要手段。績效計劃的實質是組織對員工工作期望(包括工作技能、行為和結果等要素)的確認并得到員工認可的一種互動成果，績效計劃的制定更是一個自上而下、經員工全面參與并確定各自責任和任務的多向交流過程。績效計劃可分解為兩種形式，即工作計劃和績效指標，在實際工作中，績效計劃主要表現為績效指標。因此，構建績效指標體系是制定績效計劃的重點工作。

(2)績效管理的過程控制。績效管理的實質是績效雙方通過互動交流認清、接受和執行績效計劃的過程，是正確認識績效問題，不斷提高工作效率和持續改進工作效果的過程，也是對影響組織績效的員工行為進行特別監控和督導的過程。相關實證調查結果也顯示，績效管理中的很多問題往往不出在后期的評估工作中，而是在前期的任務分配和中期的任務指導上。因此，績效管理不僅要關心最終的產出和結果，即任務和目標的執行情況，還要高度關注任務完成的過程，即績效形成過程。

(3)績效考核與評價。績效考核是企業或組織圍繞其經營目標和價值使命，依據既定工作目標或業績標準，運用一套系統的和一貫的規范性制度、程序和方法，對企業或組織員工日常工作中所表現出的能力、態度和業績進行以事實為依據的多方位、多角度和多層次的考核與評價，以確定員工工作任務完成效度、工作職責履行程度和職業能力發展向度，并將評定結果反饋給員工的過程。目前，國內外績效考核依據不同的考核目標可分為五大類別，即基于目標管理( Management By Objective，MBO)的績效考核、基于關鍵績效指標( Key Performance Indicators,KPI)的績效考核、基于平衡計分卡(Bthe Balanced Score Card,BSC)的績效考核、基于標桿管理(Benchmarking)的績效考核和基于素質(Quality)的績效考核，每一種績效考核技術都有自己獨特的歷史起源、核心思想、設計原則、基本內容和應用領域。績效考核是績效管理的重點和關鍵環節，有助于員工和管理者正視并積極參與該項工作，將各自行為統攝到企業和組織的戰略目標上。

(4)績效反饋與面談。績效反饋通常借助直接的語言交流、間接的非言語暗示和實際的名利獎懲等方式，通過各種正式和非正式的時機和場合，對被考核者在考核周期內的績效情況予以反饋，在肯定成績的同時，查找不足并改進，對有異議的考評結果可提出申訴，直至最終認可考核結果。績效考核依據考核雙方互動的民主程度可分為指令、指導和授權三種形式。績效反饋是考核雙方互動交流、積極溝通的媒介，可促使考核結果的公開化，保證考核的公平與公正；績效反饋還可以有效化解個體目標與組織目標之間的矛盾和沖突，使兩者逐步趨于一致，增強企業和組織的核心競爭力。正確的績效面談是開展績效反饋工作的基礎，也是實現績效反饋功能的保證，成功的績效面談在人力資源管理中往往發揮著雙贏效果。

(5)績效考核結果的應用。績效考核所獲得的結果要與績效管理的其他環節相貫通，實現績效考核旨在改善和提升組織績效的目的。現實中績效考核結果的應用如下：制定績效改進計劃，促使績效雙方有針對性地積極改進工作；組織培訓，依據績效考核結果對相關員工開展量身定制的專項培訓，逐步改善員工態度，適時彌補知識和技能缺陷，既能培育員工的工作勝任力，又能讓員工享受免費學習的組織福利；薪酬獎金的分配，建立業績工資與績效評價之間的聯動機制，鼓勵和肯定員工去追求更高的業績，拓展員工潛能，激發人性優點；職務調整，依據多次績效考核結果來調整、升遷或解雇員工，凈化組織風氣，培育企業文化；個體職業發展規劃，依據考核結果，制定因需施教、人盡其才、因材施教、才盡其用的員工培訓和發展方案，以低成本、高效率的培訓方式實現組織績效目標和員工職業發展；組織人力資源規劃，針對績效考核所提供的總體人力資源信息，制定組織發展的后續人力規劃。

績效管理的上述五大工作流程之間是前后關聯、循環互動的，任何一個環節的問題與障礙都將導致整個績效管理系統的失效或失敗。因而在績效管理的實際工作中，管理人員需要認真對待每個細節，妥善操控每一環節，并將各個環節有效整合，構建一個貫通前饋控制、過程控制和反饋控制階段的封閉的動態循環系統。

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