豐田的成本管理之路分析

電子科技大學計劃財務處 徐恒

在市場競爭日益激烈、經濟全球化和國際化趨勢不斷加強的形勢下，“開源節流”是所有企業的生存之道，如何有效地控制企業在各個經營、管理環節的成本，進行全面成本控制是關系到每個企業生死存亡的頭等大事。作為全球排名前十的汽車生產廠商，日本豐田汽車公司從1933年創立至今，自有其獨特而有效的經營之道，其一度被視為日本管理模式的典范，至今仍然為國內外許多企業所效仿。作為企業管理中的重要一方面，豐田的成本管理方式非常值得學習，同時豐田成本管理的誤區也值得我們深入思考。本文對豐田成本管理模式進行了淺析，指出成本企劃、準時制生產與細節節約的成本管理模式共同鑄就豐田的成功。然后由豐田近年的“召回門”事件引出其經營戰略與成本管理思想的偏差是導致豐田產品的質量事故的根本原因。

1 豐田成本管理模式的成功

在豐田的字典中，有一種獨特的成本管理模式被稱為成本企劃。成本企劃是基于目標成本法，兼顧日本文化和豐田自身特點的一種創新。成本企劃結合豐田眾所周知的準時制(Just-in-Time，JIT)生產方式和細節節約構成了豐田的成本管理體系。成本企劃在進入生產階段前進行成本的籌劃，而JIT等則在生產階段進一步控制成本在較低水平。這樣的體系為豐田全面控制其成本，并維持、提高其核心競爭力提供了強大動力。

1.1 成本企劃

成本企劃從豐田的新產品基本構想與設計，直至生產開始的階段，在跨職能組織團隊、市場導向、成本持續改善以及供應鏈管理四個層面進行成本管理：首先，完成產品的成本企劃，需要由負責營銷、開發設計、采購、生產、財務、供應商和顧客等不同部門共同構成一個跨職能組織團隊，實行分職能管理，以控制成本、質量和效益。團隊中不同部門人員適時進行信息交流、相互協調，提高了設計流程在整個企業中的信息傳遞效率乃至整體運營效率，降低了部分管理成本，避免了由于部門間溝通不當造成差錯的成本；其次，豐田的成本企劃以市場為導向設定目標成本。新產品的成本企劃以產品經理為中心，根據業務部門提供的市場信息(包括客戶需求、滿意度、競爭對手以及其他市場因素等)確定目標售價和目標利潤率，由此計算得出目標成本，再將成本進一步細分給負責設計的各個設計部。同時，豐田會對公司目前的產品估計新產品成本，即以現有車型成本調整不同部分的成本差額，并以目標成本和估計成本計算成本差額，以此為設計活動所需降低的成本目標值，從成本企劃最初階段建立降低成本的機制。在隨后的生產活動中，豐田采用從市場實際需求出發的準時制(JIT)策略，進一步降低成本；再次，成本企劃要求豐田在后續的階段進行成本持續改善。新產品需要利用價值工程手段，經過設計階段反復針對成本進行試驗、調整和改進，最終達到目標成本之后才可投入生產，從而實現企業內部費用和原材料的成本控制。在成本持續改善方面，豐田先后提出了CCC21計劃、V1計劃等，從不同方面大規模壓縮成本。例如在生產上建立“全球車身生產線系統”，盡可能使多種款式的車型在同一生產線上組裝，極大降低了生產線安裝和改造成本，還可以充分應對不同國家市場需求的變化，適時適量生產，減少庫存支出；在采購中引入零部件通用化生產模式，在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商以節約制造成本，豐田曾將汽車車門扶手的型號由原來的35種減少到3種，這等同于3種扶手的生產規模將提升10倍以上，帶來極大的規模效應，同時，豐田總裝廠與零部件廠家之間的近距離降低了物流成本；最后，成本企劃為豐田構建獨特的供應鏈管理模式。成本、質量和穩定性是供應鏈管理中彼此相互制約的三個核心。豐田對于核心零部件的供應商采用持股方式建立緊密聯系，通過充分合作和信息溝通，確保主要零部件成本目標、質量以及供貨速度的實現。而對于其他零部件的供應商，豐田則以中國汽車零部件行業的價格、質量等作為基準遴選供貨商，通過競標方式降低采購成本。這樣，豐田的供應鏈既是穩定的，又是靈活的，充分保證了豐田的采購成本維持在一個合理的較低水平上。

1.2 準時制(JIT)生產方式

在進入生產階段之后，豐田采用從市場實際需求出發的準時制生產方式，這種“拉動式”生產策略使豐田在需要的時候按需要的量生產所需產品，追求零庫存，避免產生成本的浪費。與“拉動式”對應的是“推動式”生產策略，以生產推動銷售，因而會保持相當數量的存貨，增加流動資金占用的機會成本、產品的倉儲、運輸成本以及需求不確定性帶來的風險成本等。以控制成本為核心的豐田生產理念決定了豐田采用準時制生產，保證準量、準時，同時避免過量生產造成的成本和浪費。這不僅僅局限于豐田總裝廠的內部，也同時應用于采購環節，甚至推廣到供應鏈的每一個環節，從而控制了整個供應鏈的過量生產，降低了整體的成本。在準時制生產的過程中，豐田同時采用了“自動化”的手段來避免過量生產。在豐田的工廠里，幾乎所有的設備都裝備有自動化裝置，生產線生產完所需的零件，設備就自動停下來，這樣就避免了過量生產。同時，當生產產品時發生異常或質量缺陷是，機器會自動停止工作，從而避免了次品或廢品的產生。而次品、廢品不僅產生了料工費的成本，還可能產生巨額的機會成本，甚至導致企業付出維修成本、召回成本等，破壞企業品牌形象。

1.3 細節節約

前豐田社長的渡邊捷昭有一句至理名言——“擰干毛巾上的最后一滴水”，形象地體現了豐田在節約成本上的精益求精。豐田在每一個細節上都十分重視：在公司內部，所有的信件往來都是用白紙條貼住原來寫過的信封接著用，一個信封多次使用，節約了成本；為解決馬桶沖水浪費問題，豐田在每一個馬桶的水箱里都放進三塊磚頭，減少出水量，節約用水開支，杜絕一切浪費。

綜上，豐田公司通過其獨特的成本企劃、準時制生產以及細節節約，分別從產品設計階段、材料采購、生產階段以及企業日常細節等全面地控制成本，確保了豐田多年來的高速發展以及確立競爭優勢。

2 豐田成本管理出現的問題

2009年4月，廣汽豐田因剎車系統缺陷召回26萬輛凱美瑞；2010年10月21日，豐田宣布在全球范圍內召回153萬輛問題汽車，召回原因是剎車總泵油封存在缺陷，可能會影響行駛安全；2009年8月，廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現缺陷，自8月25日開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計688314輛；2012年10月10日，豐田向日本國土交通省提交報告稱，由于電動車窗的開關存在缺陷，將召回6款共約46萬輛小型汽車，包括海外市場在內，全球召回數量將達743萬輛，創迄今為止的最高紀錄……近年來，豐田一次次的“召回門”暴露出豐田汽車的質量控制出現了嚴重的問題，而質量往往和成本是緊密關聯的。由此可以推測，豐田在成本管理上出現了問題，從而導致質量不過關。從上文看，豐田的成本管理模式為其成功做出了巨大的貢獻，為什么質量問題偏偏在近年來凸顯出來？實際上，是豐田的經營戰略出現了偏差。

隨著世界各國逐漸走出經濟危機的陰霾，汽車制造行業的競爭日益激烈：德法汽車的持續穩健，韓國現代的逐漸崛起，美國通用的卷土重來，中國本土汽車行情蒸蒸日上，使得豐田面臨前所未有的復雜局面。而在這種需要根據外部環境做出積極調整的時候，豐田非但沒有建立有效戰略應對，反而連其引以為傲的成本戰略也“變了味”。豐田變得日益急功近利，為了進一步擴大市場份額，獲取更多的利潤，豐田加速擴張，并試圖對成本進行進一步的壓縮，使得原來以維持產品長期收益和競爭力的成本管理目標逐漸轉變為單純降低成本以提高短期效益的目的，這就成為了導致豐田產品質量問題頻發的根本原因。

從表面上看，豐田的成本戰略偏差導致質量可以從以下幾個方面得到解釋。首先，豐田在追求快速擴張的過程中，一方面會導致產品開發周期縮短、系統設計和測試與供應商協調不到位；另一方面會使豐田員工工作壓力的增大。豐田為了降低采購成本，一味地壓迫供應商；而供應商為了滿足豐田的需求，不斷壓縮自己的生產成本，以保證自己不虧損，所以他們為豐田提供的零部件也就存在著質量隱患。同時，豐田在全球化生產戰略中為降低成本，很多零部件委托海外廠商生產，而這些供應商多是通過在豐田的海外工廠周邊租用倉庫，來滿足豐田準時制生產需求，那么這部分倉儲、人工成本又會通過提高售價的方式轉嫁給豐田，豐田為了控制實際成本到目標成本，就可能降低其他方面的費用，帶來質量隱患。對豐田而言，除了需要員工加快生產節奏，為了跟上擴張的腳步，豐田需要招收大量缺乏長期系統的培訓的新員工來滿足生產需求，這都會導致產品的質量問題。

從本質上看，豐田質量事故頻頻是由于豐田沒有注重成本運籌的結果。產品成本降低確實可以使產品收益提高，增強其競爭力，然而，這也是建立在有一定限度的基礎上的。不同成本之間通常會存在一些矛盾的關系，某項成本的降低可能是以另一項成本的增加為代價的，成本運籌可以幫助企業分析成本對象之間的關系，確定總成本是否會降低。同時，成本運籌提倡通過適當增加質量預防成本預算來控制質量故障成本。豐田的質量事故正是由于其在一定程度上忽視了供應鏈質量成本運籌和質量成本的預算。

3 結論與建議

站在歷史的角度上，豐田的成本管理模式并不存在大的問題，并且給豐田帶來了巨大的收益，不論是模式運行還是管理思想都值得借鑒和學習。然而，豐田并沒有維持并創新其管理模式和思路，反而盲目追求成本效應以及快速擴張，導致了后來頻發的質量事故，這是其他企業值得警醒和思考之處。

豐田在成本控制方面若要做得更好，就要及時準確地洞察成本控制的關鍵點，不斷加強自身的成本控制意識，進一步全面提升其成本控制能力，實現企業持續、健康、穩定的發展。

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