我是一個有英雄情結的人

撰文 柳傳志

老實說，我是有英雄情結的人，從一開始創辦聯想，我就想做大事，想把聯想辦成一個基業長青、長久發展的大企業

有很多人問我：聯想能夠走到今天，靠的是什么？我的答案是“人”，尤其是企業的領軍人。一個企業能做多大，最大的坎兒就是它的領軍人。典型的例子是喬布斯，你看他把蘋果做得多好。惠普則是另一個典型。它曾經是多么輝煌，我們的很多管理理念都是跟它學的，但后來卻因為領軍人調整而走向了衰落，實在令人痛心。

那些存活下來的企業中，其共同特征之一是創始人都有遠大的理想、寬廣的胸懷，走正道、講誠信，我認為這就是境界。華為的任正非、海爾的張瑞敏、萬科的王石、萬向的魯冠球，都屬于有境界的人。有境界不是成功的充分條件，卻是必要條件。

但同時還要警醒的是，企業領軍人雖然要有高遠的目標，要有當英雄的心，但也不能把長跑當成短跑。做企業和跑馬拉松一樣，比的是耐心和耐力，你要“分階段、拐大彎”實現目標。也就是說，你得一步一個腳印踩實了，一個目標、一個目標地去實現，最后才能實現最終的目標。這是聯想非常重要的一個經驗。

老實說，我是有英雄情結的人，從一開始創辦聯想，我就想做大事，想把聯想辦成一個基業長青、長久發展的大企業。但同時我們也時刻提醒自己在誘惑面前保持定力，審時度勢，清楚能夠做什么不能做什么，有所為有所不為。

比如，聯想為什么走“貿工技”發展路徑？很多朋友當時希望我們不顧一切地進入CPU (中央處理器)和操作系統等核心技術研究領域。并不是我們對技術創新不感興趣，而是那時候確實沒有那個實力，生存還是第一要務。如果當時非要不顧一切地搞這些核心技術，那聯想早就死了。但現在情況不同了，我們積累了足夠的市場經驗和資金，所以就可以進行全面的，包括行業關鍵性技術的創新。

當然，你也不能到達一個目標就停下來。企業領軍人要不斷提升自己的目標，善于吃著碗里的，布置鍋里的。什么意思呢？就是企業上行的時候，你把飯吃到嘴這種當前的事兒做穩了，就要研究形勢，抓緊新的布局，否則等到企業往下走、風險很大的時候再去做就來不及了。

與此同時，我們對如何進行非相關多元化以及要進入的各個領域進行了深入的分析。只有具備了堅實的管理基礎，每個領域都有一個專業、有境界的領軍人物去開疆拓土，將聯想一貫的文化和管理三要素—“搭班子、定戰略、帶隊伍”傳承下去，我們才進入這個行業。

對于中國的企業家同行，還應該善于反思學習，學習他人的經驗教訓，也從自己所做的事情中學習。我尤其強調后者。聯想有一個方法是“復盤”，就是把做過的事情重新再做、再想一遍：原來定的目的是什么？我們做的時候通過了哪些預定的方法？實際做的時候環境發生了什么改變？我們的理解和預想是不是正確的？

2015年，聯想過了而立之年，我也過了古稀之年。外界有人質疑：移動互聯網時代，聯想是不是老了？我卻認為，一個企業的領導人、一把手永遠是企業成敗的最關鍵因素。企業的領軍人要有不停往上奔的要求和勁頭，要有“咬定青山不放松”的堅韌不拔的意志，要有很強的學習能力。聯想有這樣的領軍人物。我們最終的目標是把聯想做成一個百年老店、一個沒有家族的家族企業。