事業單位有效實施內控制度的對策

○任海英

（張家口市中心血站 河北 張家口 075000）

一、事業單位實施內控制度的環境分析

1、國家頒布了內控管理制度，提供權威性統一指導，單位執行標準明確

財政部以財會〔2012〕21號印發《行政事業單位內部控制規范（試行）》。分總則、風險評估和控制方法、單位層面內部控制、業務層面內部控制、評價與監督、附則6章65條，自2014年1月1日起施行。具體工作包括梳理單位各類經濟活動的業務流程、明確業務環節、系統分析經濟活動風險、確定風險點、選擇風險應對策略，在此基礎上根據國家有關規定建立健全單位各項內部管理制度并督促相關工作人員認真執行。

2、廣大職工有提升管理和提高資金使用效益的普遍積極覺悟

要公示《行政事業單位內部控制規范（試行）》，讓廣大職工學習并參與監督，提升管理理念和群眾管理監督水平和深度。如果只有單位的各級領導參與學習知曉，則管理信息不對等，就無法做到公正經濟監督。

3、單位領導及領導班子認識到內控的重要意義，實施具有一定的行政管理基礎

單位領導及職能部門負責人學習該規范后要集中討論，認識必要性，評估本行業本單位風險，對照查找單位層面和業務層面的風險控制重點，建立評價與監督機制，對實施內控作出計劃安排。

4、具備比較完善的業務管理信息系統

大部分事業單位都通過使用評審的應用軟件管理業務流程，信息數據處理實現了自動化或半自動化，為內控信息提供了一種工具方式。

5、具備比較完善的財務管理信息系統

大部分事業單位使用財務應用軟件完成會計業務流程，有大量時間來精細核算、分析經濟財務活動、預算決算編制等，為內控實施提供基礎經濟信息來源渠道。

二、事業單位實施內控制度的難題

1、領導及班子沒有發揮內控的集體決策、牽制機制

實施內控制度是每個領導的責任，單位的法人代表要思想果斷，其他各分管領導積極配合響應行動，這可能會動搖單位背后經濟利益格局，涉及行政主管部門、財政部門、上級領導、單位領導、個別職工，他們可能在觀望、擔憂、或者認為觸動不了，各有自己的小盤算。這是客觀存在的組織和機制風險。雖然國庫集中支付和政府采購制度對事業單位經濟環境一定范圍和程度上有所管控，但是范圍之外，不同層次的利益驅動者仍在等待機會俟機參與。所以領導班子很難往一處使勁，在忙于應付或精打細算這塊蛋糕如何分配均勻，盡量使各方滿意。一個單位的開支申請、支出審批流程就是全面觀察內控的準確窗口。

2、領導學習深度不夠，缺乏專業的協調能力

現代企業領導不僅要具備領導管理水平，專業理論實際技能也是必備的。比如分管行政的領導，在物料、財務、人事、資產設備管理、后勤、車隊、保衛、安全生產等方面要有統一協調的意識和能力，其中在物料、財務、人事、資產設備管理幾個部門要發揮協調職能，分工協作，如果協調不到，某些工作在部門之間會相互推諉，甚至出現嚴重問題，如果沒有協調好，就要請教老師學習提高，專業管理理論和水平必須走在職工的前面?，F在多數情況是分管領導對問題視而不見，等到上級檢查部門提出問題時才積極整改。不相容崗位相互分離制度提示，某方面的工作不能由一個部門完全承擔，工作環節要牽制，歸口管理。多攬了工作的部門因缺少牽制易出現問題，沒有履行分管任務的部門裝聾作啞一般不會主動提出接收，分管領導不掌握相關部門之間的歸口牽制和專業分工要求，有關的財務或審計人員提供建議時領導不能判斷正確合理性，只會淺顯強調某方面工作要怎么做，不能實際深入相關部門間做出綜合協調。分管領導首先要在不同部門間協調好，才可能做好某項工作?？剖曳止f調不科學，主管領導對流暢運轉缺乏整體聯系觀念、專業判斷茫然。

3、內控沒有做到全員參與管理，獨立監督考評組織基本是空白狀態

預算管理要求提前規劃收入來源、開支項目，預測市場行情、行業動態，保證年度戰略目標的實現，也是支出管理的有力基礎工具。據了解，單位在編制次年預算時，不是按照劃分預算費用單位由下而上的程序報數據信息資料，而大多數是編制部門依據單位上年決算和當年執行預算經過調整編制框架，預算年度項目支出的業務是由實施部門和分管領導多方共同研究，但科室日?；局С鰶]有嚴格規劃核算過程和收集資料。因缺失這步基礎工作環節，預算年度內對科室發生的支出費用控制成為紙上談兵。

預算管理要求預算費用單位對本科室承擔的職能職責胸中有數，公示計劃任務分目標，精細了解掌握資金需求量，劃細費用內容，計算考核資金使用效益；預算編制部門綜合審核平衡，反復核對預算費用單位業務項目內容并核算資金需求量，最后下達。預算執行過程要做到項目有計劃有合同管理，使用資金有預算控制，能發揮考核經濟效益的作用。

實際工作中做到這一步的可能沒幾個單位，特別是在缺失效益核算的事業單位，事后監督為時已晚，是不發揮作用的，會計和票據監督只是形式上的監管，經濟業務背后的實質監控是一片空白。單位資金流失浪費，主要原因是項目開支事前沒有做到嚴格的預算計劃控制。

進一步分析，單位缺失專職經濟核算功能，沒有細致入微地考核各項費用性質、合作單位、發生規模、費用水平、工作任務量、負責人、核對驗收人、效益指標等，所以要對這些數據整理分析，與基礎資產實物量指標、生產量核對分析，與市場行情比較，形成市場行情調查報告，為編制預算提供有力的參考依據。

4、缺乏綜合流暢對等的信息管理水平，使管理陷入混亂

現代企業管理是民主管理，群眾有權利參與。單位的財務業務管理信息全面對職工公開，可以發揮職工群眾的博大智慧，職工中各路人才濟濟，信息見得陽光可以杜絕個別人個別部門的“小動作”，如果公開的信息被封閉，是單位對管理的“自殺”。信息公開接受監督，上級部門，某些領導，特殊職工的過分要求會大白天下，行為有所收斂。現在有的單位一些重要信息是班子里知道，有的是在中層傳達，領導經辦的事情沒有監督考評過程，似乎他們經辦的事情非常放心，沒必要履行監督制度和程序，財務人員沒必要問得那么詳細。沒有流暢對等的信息交流公示，該辦的和不該辦的都辦了。

三、事業單位實施內控的對策分析

1、領導班子有責任對實施內控充分發揮帶頭表率作用

領導班子要集體學習內控制度，要制定明確的相互監督制度，不要相互包庇。分管領導都要接受其它分管領導的監督，經濟活動的決策、執行、監督是否實現有效分離，權責是否對等，是否建立健全議事決策機制、崗位責任制、內部監督等機制。例如，分管基建的領導，對基建工程維修項目的決策、執行、監督要分離，單位負責人應指定其它領導執行、指定單位專職部門進行監督，請分管領導不要一包到底。分管業務的領導，對于某項工作從聯系單位、簽訂合同、執行業務、接受財務票據等一包到底，相關業務科室只是簽字、和財務聯系報賬，其他事項一概不知，財務人員多問幾個細節，領導會很不高興——忙業務已經很辛苦了，還得解釋這么多。監督機制和制度在領導的意識里沒有概念。單位現有的各項行政管理制度必須完善監督機制、制定監督制度，建立重大事項集體決策和會簽制度。相關工作人員應當在授權范圍內行使職權、辦理業務。

2、提高主管領導的分工協調能力，善于發現管理的空白區和及時修補

分管領導在職責范圍內，勇于接納科學的管理理念和運用現代信息手段，更新管理思維。分管的各項工作不能由一個部門從頭到尾包攬，要分工牽制，能把某方面的工作協調流暢。出現問題能正確合理判斷分析，還要調控大局。對來自分管部門提出的意見建議要認真思考，堅持公開秉公辦事。比如，在財務部門、人事部門、物料資產管理部門之間做出合理分工，使資金、資產、人員管理相互牽制，相互監督。發現管理漏洞及時修補，不能聽之任之。

3、建立獨立的職工經濟監督考評組織，全面考核

獨立的職工經濟監督考評組織，既對預算編制和管理有益，也對執行預算發揮監督評價作用。這樣的小組只有領導參與就做不到獨立，必須有職工代表，肩負著重要的使命，好人緣不能要，組內議事原則是集體集中討論，與預算編制基礎公開對比核對，檢查合同，追問效益，建立經濟核算信息數據庫。

當然，這小組也會遇到不好解決的事情，對于背后是與有關領導有關的事項，干部廉政作風紀檢檢察規定嚴格禁止，與領導必須有關的事項，小組有權利詢問監督，你也許認為荒謬，這個小組意義不大，但是沒有是更可怕的。小組很可能面臨現有單位經濟利益格局的平衡被公示、被打破的困擾，真正能決定利益格局的因素是否應該考慮人際關系，考慮什么關系，必須公開公正講求經濟效益是小組運行的原則。

4、信息公開，接受群眾監督

前面的監督可以說是預算編制事前監督，預算執行事中監督，這里主要是信息公平持有，面向每位職工，包括業務、財務、資產、人員工資福利、考核評價、科室職責、人員分工等管理信息在單位范圍內方便查詢。業務管理和財務管理信息系統是重要的，但取代不了管理信息系統。單位需要一個暢通的信息管理系統和組織。單位應當充分運用現代科學技術手段加強內部控制。對信息系統建設實施歸口管理，將經濟活動及其內部控制流程嵌入單位信息系統中，減少或消除人為操縱因素，保護信息安全。

[1]余黎峰：行政事業單位內部控制建設難點和解決對策[J].會計之友，2014（28）.

[2]李秀麗：行政事業單位內部控制協同機制淺析[J].財務與會計，2014（9）.

[3]胡亞莉：淺談行政事業單位內部控制制度規范[J].財會通訊，2015（2）.

[4]李英：再論行政事業單位內部控制建設若干基本問題[J].財務與會計，2015（8）.