眾智+定制：釋放“人才紅利”

周禹

中國標桿企業已開始精益化地評估、區分不同人員群體價值創造的差異性特征，并通過深度定制化的管理，充分挖掘細分化的人才紅利。在這條突破之路上，中國標桿企業在人力資源的戰略實踐中體現出了一些典型的共性特征，即對人才的心智能量和內驅動力進行深度激活、對人力資源機制的設計進行深度定制，并對組織的文化價值觀進行深度融合。

開啟“眾智化”時代，激活每個人的內在能量

發掘知識、信息、創新等關鍵詞的商業價值已成為互聯網時代企業競爭的主戰場。作為組織智能的根本載體，人力資源的戰略性價值也由此被推向前所未有的高度。從用好員工的手腳，到用好員工的頭腦，充分挖掘人才的心智能量，成為中國企業釋放人才紅利的重要方面，中國的標桿企業在強化組織的全員創新的實踐，主要體現為以下幾類機制：

一、強化群策群力，讓群眾智慧充分涌現。

“員工合理化建議”、“去邊界管理”、“群策群力（Workout）”等機制，在上世紀七八十年代就已成為東西方企業激發員工智慧的管理舉措。在互聯網時代，這些傳統機制得以爆發出更廣泛、更強大的活力。

互聯網進一步打破組織內的層級邊界、部門間的流程邊界、組織與外部產業相關方的互動邊界，以及跨時空的物理和文化邊界，提供了更加充分的技術條件。由此，每個員工都可以成為組織的知識節點和創新源點，組織通過各種群策群力機制將這些知識節點充分鏈接激活，將群眾的智慧匯聚成為組織自下而上涌現的創造力。

如新希望集團的HR成為創新的牽頭統籌管理部門，搭建支持全員創新的孵化平臺和創新基金，讓人人有機會參與創新、有渠道貢獻創意、有資源轉化創新。吉利集團通過“提案管理”、“問題票制度”等機制讓人人都可能成為“人大代表”或“政協委員”，讓職能部門為一線員工服務；中興通訊則基于自主研發的企業信息化平臺，實現了組織溝通的全面網絡化，員工的聲音跨層次、跨部門地即時傳遞，極大地釋放了員工建言的生產力。

二、權力重心下沉，讓員工自主驅動。

除了把發言權釋放給員工，不少標桿企業還以更大的力度來重構企業組織及權力結構，把更多的經營管理權受讓給組織終端和一線人員，以充分強化一線部隊面對市場和客戶時的黏著力、靈活性和創造力。

如華為和海爾都曾不約而同地推動“倒三角”的組織結構，讓“聽得見炮聲”的市場一線人員來發號施令，拉動組織的資源配置。海爾集團則在組織權責下放的基礎上進一步探索“自主經營體”模式，讓員工自主驅動“做自己的CEO”、做企業的“小微創客”。其組織載體可能最終會成為許許多多有競爭力的小微企業的網絡化鏈接平臺。

華為則將前端的活力團隊作為“輕騎兵”，在全球市場長驅直入；將重大項目作為“重裝旅”，實現重點突破；而將傳統的管理職能平臺化，為前方提供資源支持。

三、以合伙人機制替代雇傭關系，激活人力資本產權價值。

人力資本權益性價值的放量，是創新經濟最為顯著的特征之一。近年來我國的標桿企業都開始在治理結構層面探索針對核心人才的權益性激勵機制。

如阿里巴巴開始探索將治理結構中董事會層面的合伙人制，進一步在員工層面推開，讓更大范圍的核心員工有機會成為“公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者以及公司的股東”。萬科也在推行以其項目為利潤分享單元的“項目合伙人制”；新希望集團通過內部的孵化平臺鼓勵職業經理人通過創新和內部創業，蛻變為“事業合伙人”等等。

此外，與合伙人制相匹配的股權、期權、虛擬期權、績效單元獎勵以及收益分享等多種形式的激勵機制，也亟待在企業實踐，特別是在混合所有制中的逐步發展。這也為進一步實施基于人力資本產權的權益性激勵機制提供了契機。

深度“定制化”，向差異化、個性化管理邁進

人力資源管理機制的深度定制化，也是近年來我國標桿企業所體現出來的一個顯著的共性特征。深度定制，意味著人力資源機制的設計更具針對性和匹配性，更加契合產業、企業戰略以及不同人員群體的特征，通過管理精益化水平的提高來創造更高的邊際紅利。

一、定制匹配產業與企業特征。

標桿企業人力資源管理的實踐模式開始具備越來越突出的產業特征，人力資源管理者也要求對產業和企業的體制特征等具有更準確和深入的洞察。

如東軟集團作為一家以數據為核心業務載體、以數據分析為核心技術的科技軟件企業，其人力資源管理模式天然地具備了“數據化”的典型特征。如針對人才的招聘、培養成長等效果形成了精確評估和預測的數據模型；針對所謂“90后”等新生代員工群體的心理行為特征展開嚴謹的實證研究，基于實證結果來設計有高度針對性的管理機制；員工的自主學習和知識分享皆在自主開發的I-learning平臺、移動端及社交網絡平臺上展開等。

人力資源體系的定制不僅越來越有產業特色，而且會更緊密地匹配企業自身的戰略、文化甚至體制特征。特別是針對國有企業而言，人力資源管理的專業性方法往往更需要定制化地植入到體制性特征之中，化合出均衡的模式特色。如上海聯通過去幾年來薪酬體系的改革，則是在國有企業薪酬總額控制的體制局限下，引入總體報酬框架、充分活化薪酬結構及各類激勵要素的效力，有效化解了國有企業激勵體系嚴格管控與人才價值回報增長之間的矛盾。

二、定制匹配人力資本特征。

除了產業企業的特征之外，人力資源群體的差異化特征也成為標桿企業定制其人力資源機制的重要維度。

人力資源的多樣性或所謂人力資本的異質性是一種客觀存在。標桿企業大都已越過一刀切式的管理模式，開始越來越精益化地評估和區分不同人員群體價值創造的差異性特征，進而針對不同群體定制更有針對性的管理機制，挖掘細分化的人才紅利。同時，更加理性地將資源有側重地配置給人力資本投資回報率高的核心人才，實現組織人力資產的優化配置。

這種人群聚焦的定制化也體現在人力資源管理的各個方面，如華為一直強調的以“奮斗者”為本，則以人員的價值創造作為各種組織資源要素配置的根本基準。再如上海通用汽車公司的領導力開發項目，從具備領導潛質的儲備人才到高管團隊的再提升，針對各個層次人才的領導力特質皆有著明確的梳理和界定，并精準定制了多層次的領導力開發項目。

總之，人力資源管理的價值鏈一直在延伸和擴展，人力資源部門不再僅僅是一個專業化的職能部門，而是能夠成為企業變革與創新的發動機、戰略業務發展的助推器、人力資本價值的深度開發者，以及企業文化價值觀的守衛者與落實者。結合中國產業升級和企業深度轉型的必然要求，企業這些激發“人才紅利”的創新不僅可謂恰逢其時，而且也是時不我待。