企業文化的核心是高績效

吳春波

伴隨著公司的發展，華為的文化得到越來越多員工的認同，華為已經形成了獨具特色的企業文化價值體系。在企業變革過程中，華為的文化受到沖擊，也經受了考驗。從華為企業文化建設走過的歷程中不難發現，華為企業文化的核心是高績效文化。

高績效文化是滿足客戶需求的客觀要求

為什么華為企業文化的核心要定位于高績效文化？這一基本命題來自于華為的基本使命：為客戶創造價值是華為存在的唯一價值和理由。

對于客戶來講，其需求內涵可以概括為三點：低價、優質和完善的服務。企業要持續不斷地滿足客戶的需求，必須具有強大的價值創造能力，這種能力在企業內部的具體體現就是高績效。高績效是保證實現客戶需求的基礎。

從市場競爭的角度看，激烈的市場競爭過程中，由于客戶掌握著選擇企業的權力，并不是每個企業都能得到滿足為客戶服務的機會。企業的生存價值和生存空間只能通過市場競爭取得。企業要想取得為更多客戶服務的機會，必須持續不斷地提高自身效率，并依靠效率的持續提升，降低產品和服務成本，提升產品和服務質量，以更快速度響應客戶需求。本質上講，企業之間的競爭就是效率的競爭，唯有高效率，才能先于競爭對手發現并滿足客戶的需求。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。

在企業內部，企業有前途、工作有效率和個人有成就，是企業的三個最初始命題。效率（或稱績效）是問題的關鍵和核心。工作的高績效支撐了企業的前途，而企業的前途保障了員工的成就。

管理大師德魯克認為：工商企業的實質、決定其性質的根本原理，就是經濟績效。企業文化的本質無疑也應該回歸到企業的績效本質。

在許多企業的文化理念中，以人為本是出現頻率極高的詞，也是被很多人誤讀的詞。什么叫以人為本？其內涵和目的是什么？對此，每個人都有不同的理解。各取所需，不僅不能統一思想，相反卻造成理念的混亂，迷失了企業的生存價值。從現代人力資源管理的角度看，以人為本是一個永遠都不會錯的真理，也是一個很難付諸于實踐的真理。許多企業正是在高揚以人為本的理念，使本來是“本”的員工成為淪落街頭的失業者。

以人為本或許并沒有錯，但它是有前提的：員工必須有信仰，能夠忠誠于企業的核心價值；員工必須有信用，能夠在遵守企業勞動契約的基礎上，與企業達成心理契約；員工必須有信任，能夠在相互信任的基礎上與企業形成責任共同體、利益共同體和命運共同體。

以人為本能否作為企業文化的核心價值觀，取決于以上前提條件是否具備。否則，以人為本只能成為一個美麗動聽的口號。

高績效文化是世界級企業文化的共性

縱觀世界級領先企業，其企業文化及基本價值觀各不相同，但他們都實現了從優秀到卓越的跨越。世界級領先企業的文化盡管在表述上各不相同，卻存在著共性，正是這些共性支撐著不同企業的成功。

這些共性構成了世界級領先企業文化的共同特征，它表現為：

第一，企業文化是對企業經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進。對于一個企業來講，其企業文化一定要具有原創性。

第二，各個企業的企業文化表現為基本的價值判斷，隱含在基本價值判斷背后的是企業文化的核心價值主張。

第三，企業文化必須體現在企業的機制、組織、流程和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業文化永遠停留在假設層面。

第四，企業文化最終必須體現在企業的組織運作、業務運作模式和員工的行為和行為結果上。也就是說，企業是否有優秀的文化，必須由企業的產品、服務和員工的行為來驗證。

第五，企業文化的優劣，必須由企業可持續的經營實踐判斷。尤其當企業面臨困境時，是企業文化的有效檢驗期，百年老店和長壽公司是優秀企業文化的標志。

構成這些共同特征背后的核心基因是什么？換言之，是什么使這些企業的文化表現如此相同的共性？企業文化表現為一系列的基本價值判斷或價值主張，一方面，不同的企業因企業的特性決定了它有著不同的價值主張；另一方面，這些價值判斷是有內在邏輯的，是具有共同的靈魂的，它是支撐基本價值判斷的核心價值主張，是世界級領先企業的企業文化本質和共同的特征。

IBM前CEO郭士納認為：“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。

“作為IBM的領導人，你當然需要領導規劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、并創立高績效的企業文化”。

GE前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在企業里建立起一種績效文化。”

最近流行于業界的“執行文化”，其實質講的同樣是高績效文化。

真理都是相同的。GE的企業文化與IBM的企業文化在文字表述上毫無共同之處，但兩位CEO的話揭示了共同點，就是企業文化背后的共性：績效。盡管在理念層面上企業文化的表述各異，但不能否認一個基本現實，企業文化的核心是高績效文化。高績效文化是支撐企業由優秀到卓越的核心動力。

華為公司如何構建高績效文化

華為的企業文化在《基本法》中已經有明確的界定，在華為公司的基本價值主張和企業文化建設實踐中，一直是圍繞高績效展開的，高績效的企業文化構成了華為企業文化建設的核心命題。

在宏觀商業模式上，華為定位于為客戶提供有價值的端到端的服務，以客戶導向為目標；

在內部管理模式上，華為通過業務流程變革，提高組織運作的效率，以流程導向為目標；

在企業文化建設上，華為通過對企業文化的梳理，整合核心價值體系，以高績效文化導向為目標。

客戶導向、流程導向和高績效導向是相輔相成的，是有內在邏輯的統一體。高績效導向是前提和基礎。沒有高績效文化的導向和牽引，就不可能實現客戶導向，流程導向也就失去了方向。

這三個導向具有統一的價值指向，即都落腳于績效——公司績效、組織績效和員工績效。如何產生高效率？高效率來自于組織簡約，流程暢通，工藝改進，工作熟練，員工職業化。一個低效率的企業無法在市場上長期立足，除非壟斷企業；沒有高效和有效的管理就不可能有高效率。實現高效率的基礎還是高績效。

這里所講的績效，包括點績效、線績效和面績效三個層次。

點效率：指的是個人績效，員工的責任、權利與義務就在于通過自我激勵與開發，提升績效能力，通過績效改進，持續地取得高績效，并據此取得合理回報。員工的行為、技能與態度固然重要，但永遠是手段，是過程，唯有高績效才是真正的目的。

線效率：指的是流程的效率及流程中團隊或部門的效率。首先企業的商業模型由產品或技術導向，轉向客戶導向，能夠為客戶提供端到端的快速服務；在企業內部，表現為以團隊的形式運作，使得團隊績效和部門績效最大化。

面績效：指的是企業的整體績效。但其衡量指標不是盈利水平或銷售額，而是以績效為基礎的企業生存能力，是持續的為客戶所認可的績效創造能力，是企業是否優秀和卓越。

大象本來是能跳舞的，因為它有會跳舞的基因，問題是它必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價值體系。

“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺。”

如果大象能夠跳舞，那么舞曲的主旋律就必須是高績效。