被顛覆前的救贖——商業模式重構

陳春花

傳統企業的觀念和實踐認為，價值是由企業創造的。銷售人員更像獵人，顧客和企業之間的關系猶如獵手和獵物的關系。新的經營假設核心則是：價值是由顧客和企業共同創造的。企業和顧客之間是共生關系。這意味著一個可持續的、具有生長力、再生力的新生態形成。這是企業轉型商業模式的認知前提。

組織轉型并不是一個管理話題，而是一個經營話題。正是因為外部環境的變化，使得企業不得不做出經營的轉變，隨之而來的則是組織轉型的配合。組織轉型并不是為了轉型，而是為了配合經營的需求。

一、企業的經營邏輯變了

當和大家探討經營的時候，我知道必須回歸到經營的基本元素。企業面對任何一次轉型時，都必須回到經營的基本層面上去重新思考，因為正是這些對基本層面元素的理解，可以讓我們去洞察市場的變化，以及對商業模式的選擇。

我認為經營的基本元素有四個：顧客價值、成本、規模和盈利。對應于商業模式的基本要素則轉化為：價值主張、成本模型、盈利模型、供應鏈管理、核心能力等。我也明確地界定了四個經營基本元素的內涵，有競爭力的合理成本，有效的規模以及深具人性關懷的盈利。

企業經營者已經達成一個基本的共識：經營邏輯將圍繞著顧客價值展開。但是一個突出的現實是，傳統經營模式的假設核心是：價值是由企業創造的；而新的經營邏輯假設核心是：價值是由顧客和企業共同創造的。

這是一個根本的變化。可以說在既有的思維慣性下，這個變化一直在艱難的扭轉過程中。互聯網技術的出現，讓企業經營者真切地感受到企業獨立創造價值的局限性，更重要的是讓企業經營者切身地感受到顧客或者用戶創造價值的巨大能量，這一切帶來了經營邏輯的根本改變。

難道不是嗎？之前你的銷售人員更像獵人，還是價值伙伴？傳統觀念中，顧客是企業提供產品的被動需求目標，顧客和企業之間的關系猶如獵手和獵物的關系。這導致了企業不斷地推出新產品，銷售人員不斷地尋找顧客，循環成了一個惡性的閉環。漸漸地，企業就和顧客站在了對立的立場上，自己無法生存，顧客也厭倦了產品和企業。所謂的“顧客是上帝”成為一個自欺欺人的口號。

我一直以來的堅持是：企業只有一個立場，就是顧客立場。但這里并非是一個泛化的顧客概念。《市場領導者法則》（1997年出版）一書說過：“無任何一個公司能同時應付各種人。”要“選擇顧客、集中焦點、掌握市場”。這個認識到現在終于可以成為現實：企業把自己的目標顧客稱作為“社群”或者“粉絲”，重新還原為一種“生態”，生成彼此共生的關系。

在這個認識前提下，讓我們回到商業模式本身來重新思考。當我們必須把這種思考付諸于轉型和增長實踐時，圍繞著商業模式的構成要素，我們需要梳理出清晰的邏輯，也自然有了全新的答案。

二、重新認識商業模式的構成要素

1.價值主張。我們必須清晰的理解顧客的價值主張是什么。作為從事經營的人來說，第一個要探討的不是賺多少錢，而是要回答我們的顧客價值主張是什么。就好比我們做食品的價值主張是什么，手機的價值主張是什么，微信的價值主張是什么，這一點要非常的明確。

2.成本模型。一個好的模式一定是在成本模型上具有很強競爭力的，而且要非常明確的知道成本構成成員是如何組合在一起的。互聯網帶來的一個最直接的好處，讓不產生價值的消耗可以降到最低，比如信息傳遞，比如營銷與溝通，比如模組化的制造。有人說，3D打印的出現，可以讓大規模制造變為大眾制造，如果真的如此，制造成本的改變就會是驚人的效果。

3.盈利模型。到底憑什么盈利？需要把這個想清楚。就如我和我的同事所探討的那樣：我們是要養殖戶賺錢之后盈利，還是我們盈利之后養殖戶賺錢，這是兩個不同的邏輯。我們是要中間商去盈利，還是與中間商一起去為養殖戶服務。盈利能不能分配，能否讓產業價值鏈上的各個環節都受益合理，共同成長，這是關鍵。如果能做到價值的分配者，那么無論是合資公司、中間商、供應商、終端消費者，都會與你站在一起，所以好的商業模式一定是可以分配價值，讓所有人在產業鏈中可以成長。能夠真正成為價值鏈的管理者，能夠管理利潤的分配并兼顧消費者可接受程度，這就是你的經營水平。

4.供應鏈。一個好的商業模式，一定會包涵供應鏈與供應鏈管理。如果從消費端來理解企業，幾乎所有的企業都需要有供應鏈屬性以及具備供應鏈的能力。企業競爭力在商業模型中有兩個方面，一個是成本模型，一個是供應鏈的管理水平，而成本模型很大一部分也是由供應鏈決定的。我有幸與真正的跨國企業進行合作和交流，無論是嘉吉還是匯豐，這些具有150年歷史的企業，都會強調其風險管理的能力，而這個能力也都體現在供應鏈管理之中。

5.核心能力是否可以延展。企業核心能力建設，一直是我極其關注的話題，很多企業積累了很多能力，這些能力是否可以持續并在新的環境下發揮作用，就涉及到核心能力獲取及復制和延伸的問題，這是一個企業持續發展的關鍵，正如我在新希望六和所做的努力一樣，我希望能夠持續地保持這家公司的核心能力。在今天商業模式的要求中，企業的核心能力的可持續性顯得尤為關鍵，假如是可以獲得，那么就能夠明確的看到企業經營的持續性。

三、組織需要具備承接經營轉變的能力

我之所以強調組織轉型并主導組織轉型，正是因為上述的兩個原因，一個是經營的邏輯變了，一個是商業模式構成要素的內涵變了。這兩個改變是根本性的改變，如果組織無法理解到這兩個改變，無法讓組織轉變自己的管理方式和運行模式，那么企業是無法真正順應環境和技術改變做出有效成長的。

也正是這兩個根本改變，要求組織轉型需要從多個方面做出改變，結構、流程、職能、分工、授權以及決策方式等等，也可以說成組織模式重構。我曾經用“水一樣的組織”來形容因應變化的組織所需要呈現的形態，這的確是一個非常巨大的挑戰，但是也是必須接受的挑戰，這是每一個企業經營者都必須接受的挑戰，所以我們要一起去探討組織轉型的一些關鍵點和解決方案。

知道改變是行動的啟蒙，知道為什么改變是行動的前提，而邁出行動的第一步才是關鍵，我很高興自己能夠與我的同事們邁出轉型的步伐，用我喜歡的話說：“走在美好的路上”。

然而，在轉型中管理者遇到的最大挑戰是各種各樣的“沖突”，利益的、權力的、思維習慣的、管理理念的、甚至包括員工個人內心的沖突。大家必須對這場轉型有一個基本的認知：對于組織中的個體而言，管理沒有某個人的勝敗之說，所謂一榮俱榮、一損俱損。如何協調好內部關系達成新的行為共識？接下來需要參與者以科學管理的態度，一舉克服我們的習慣性思維惰性。

因此組織轉型中需要第一個學會的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領導者的權責，如何把不同意愿聯合起來而成為群體的內在動力，讓沖突成為建設性的沖突，而不是破壞性的沖突，這是管理者在引領轉型的時候極其重要的一點。

組織行為學在認識歸因時有一條原理，叫作“自利性歸因”。即人們在歸因時，會有自利和自我保護的傾向。也因此，當一個結果懸而未決時，人們會將原因歸結于一些可以為自己開脫的外因。

總的來說，轉型是為了配合經營需求。企業的經營邏輯已經變為價值由企業和顧客共同創造；商業模式要素也重構為價值主張、成本模型、盈利模型、供應鏈和可延展的核心能力。這兩個經營的根本性變化，要求組織也必須轉變以取得新的經營能力。