對機場集團公司管控模式的幾點建議

唐瓊

摘 要：成功的管控模式是集團重要的核心競爭力。本文分析了我國機場集團公司的主要特點，并從實際出發，提出了機場集團公司在建立管控模式時必須解決的幾個核心問題及相關建議。

關鍵詞：機場集團公司 管控模式 建議

隨著我國經濟和民航業的快速發展，我國機場公司已基本采用集團化運作模式，且規模日益擴大，組織結構日益復雜。機場集團公司如何進行有效的管控，在激烈的市場競爭中贏得優勢，實現可持續發展，是機場集團公司在經營管理中亟待解決的現實問題。

一、集團管控模式的類型

集團管控模式的有三種基本類型：財務管理型、戰略管理型、運營管理型。

1.財務管理型。是指集團對下屬公司的管控主要通過財務手段來實現，而對其日常經營管理不加干涉，對其戰略發展方向也不進行設定。集團主要關注下屬公司財務目標的實現，并根據其業務發展狀況增持股份或者適時退出。這種管控模式情況比較適用于下屬公司自我管理能力較強、業務相關性小、集團股權比例低的集團的發展。

2.戰略管理型。是指集團同時發揮戰略規劃、投資決策、運營協調的功能對下屬公司進行管理控制，使其業務活動服從于集團整體戰略活動，同時給予下屬公司相當的自主經營權，很少干預其具體日常經營活動。這種情況比較適用于相關產業的集團的發展。

3.運營管理型。是指集團的業務管理部門對下屬公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調集團經營行為的統一、整體協調發展和對行業成功因素的集中控制與管理。這種情況比較適用于下屬公司業務相關性很高的集團的發展。

二、機場集團公司的特點

目前，我國的機場公司基本采用集團化運作模式。機場集團公司的主要特點有：

1.國有屬性，有著濃厚的行政管理色彩。在我國，機場屬于公共基礎設施，背負著重要的社會責任；同時，國家又要求機場實行公司制運營，參與市場競爭，自主經營，自負盈虧。由于我國對國有資產實行嚴格管理，機場集團公司在日常中必須花費大量的人力、物力、財力來配合國家做好國有資產的監督管理工作，導致機場集團公司不得不經常干擾下屬公司的日常經營活動，對下屬公司的管控方式也帶有行政管理方式特色，與下屬公司的經營管理現實不相融合。

2.產業多元化，集團管控復雜程度較高。從我國機場集團公司的發展歷史看，航空運輸保障涉及的諸如機場運營保障、機場建設、物流、地面交通運輸、商業零售、酒店餐飲、安保等多種業務幾乎都采用自營方式經營，最終形成了現在機場集團公司產業多元化的局面。同時，產業多元化也給機場集團公司的戰略規劃和管控帶來了更大的不確定性。

3.異地經營，集團管控難度較大。我國的機場集團公司幾乎都是集團總部與下屬公司分屬兩地，下屬公司經營分散，若下屬公司片面或不完全理解集團整體戰略規劃，且又未能及時溝通交流予以糾正，容易造成下屬公司的業務活動偏離集團整體戰略活動，使得機場集團公司蒙受損失。

4.長期閉塞，管理理念滯后。在較長的時期里，機場集團公司處于賣方市場地位，幾乎游離于市場競爭之外，且員工流動率低，中高層管理人員在一個崗位干十年以上現象司空見慣，管理思維定勢。但是，隨著我國經濟和民航業的快速發展，機場業競爭越來越激烈，由于機場集團公司難以在短時間內改變行政化、官僚化的管理思維，且用人機制死板，缺乏產業多元化經營的專業人才，導致集團管控能力弱，根本無法起到實質性的管理作用。

三、機場集團公司建立管控模式需解決的問題及相關建議

三種管控模式各有優缺點，并不存在一個標準或萬能的模式。而且，集團的管控模式也并不是一成不變的，它會隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。只要在建立管控模式時，解決好了以下幾個核心問題，機場集團公司將能夠建立起適合本集團的管控模式。

1.解決集團的定位問題。集團的定位是建立管控模式的基礎，包含了兩個層次的定位：一是集團主業的定位；二是集團總部的經營管理功能和職責范圍的定位。首先，集團只有明確了主營業務，才能制定適應自身的發展戰略，合理利用有限資源，謀求持續發展。這決定了集團管控方式的基本方向，對于經營主業的下屬公司，集團可能傾斜配置資源，并根據實際情況加強管控力度；對于經營非主業的下屬公司，集團可能釋放管理權限，減少配置資源，讓其充分參與市場競爭。其次，集團總部的功能定位不清晰或不合理，將造成集團總部不能發揮應有的作用，可能導致當管的不管、不當管的卻死抓不放，集團規章制度形同虛設，下屬公司無所適從。因此，機場集團公司應當立足機場業，并根據周邊經濟環境和發展需求，選擇一至兩個與機場業相關或能輔佐機場業發展的諸如機場建設、物流等產業為共同主業，明確集團的戰略發展方向。然后，在根據集團現實的經營管理需求，從戰略決策、投資管理、資源管理、績效考核、資本運作、安全管理、風險控制等各個方面入手，制定適合自身的正面或負面管理清單，界定清楚哪些應當管起來，哪些應當下放權限，為機場集團公司建立有效的管控模式奠定基礎。

2.解決集團人力資源的配置問題?，F代企業的競爭是人力資源的競爭。高質量水平的人力資源善于獨立作業，適宜下放管理權限的分權管控；低質量水平的人力資源更樂于聽從命令，適宜運營管理型管控模式。因此，建立與機場集團公司發展戰略相匹配的人力資源管理體系，培養適合的多層次人才，將能夠為機場集團公司建立有效管控模式提供有力支撐。首先，上級主管部門應當推動機場集團公司打破現行的用人機制，逐步開展市場化選聘中高層管理人員，提升集團中高管理層的經營管理能力。第二，機場集團公司應當嚴控人力資源的規模和結構，逐漸改變原來的不顧集團的實際人力資源專業需求而隨意安插員工的現象，保證集團機構的精簡和人力資源的戰略發展方向。第三，機場集團公司應當不斷完善人力資源開發，加強員工培訓體系的規劃與建設，促進員工不斷更新專業知識、提升專業技能，不斷完善職業規劃。第四，機場集團公司還應當建立其行之有效的內部人力資源流動機制，鼓勵員工輪崗，一方面能夠為員工提供轉換工作環境的機會，促進員工保持工作熱情，另一方面也能夠為集團本身提供發現員工工作能力的機會，以便將適合的員工安排在合適的崗位，逐步現實人力資源的效益最大化。

3.解決集團的治理結構問題。完善的治理結構能夠實現股東會、董事會、監事會、經營層的權利制衡，各項議事規則科學可行，是企業有效運作的前提。完善治理結構的集團更傾向于下放管理權限，實行分權管控。因此，機場集團公司應進一步完善公司治理結構，為建立有效管控模式提供保障。首先，機場集團公司可以在集團范圍內建立專業人才庫，摸清專業人才隊伍，并根據不同下屬公司的業務和特性，選聘下屬公司的高級管理人員，參與下屬公司的經營管理活動。同時，還要注意避免集團董事會、經營層與下屬子公司董事會、經營層人員的重疊配置，使各級董事會的職權落到實處。其次，機場集團公司應當逐步引入獨立董事機制。因為獨立董事游離于機場集團公司之外，與機場集團公司不存在直接的利益關系，將能夠很好地實現對經營層的獨立監督，減少內部人控制的問題，有助于提升決策的準確性和可行性。

4.解決集團管控的信息化問題。隨著信息技術的發展，越來越多的集團選擇通過信息化手段來實現快速反應、成本控制。通過信息化手段，集團獲取下屬公司的數據信息越詳盡，集成和挖掘處理集團整體數據信息的價值越高，集團將能夠實現對下屬公司的實時監控，一方面能夠減少由于數據信息的缺乏導致經常干擾下屬公司日常經營管理現象的發生，另一方面也能使集團總部能夠更專注于內部資源的整合，實現集團的協同發展。因此，機場集團公司應當根據上級主管部門的控制要求和集團總部的經營管理功能和職責范圍定位，并從實際經營管理出發，規劃、建立管控信息平臺，解決長期存在的內部信息不透明、不對稱，甚至人為制造信息孤島的現象，使得集團高層決策者能夠及時快速掌握準確信息，做出正確判斷，減少失誤，為機場集團公司建立有效管控模式起到有效的支持作用。