突破北歐模式 重塑戰略轉型

摘 要：在芬蘭大學改革和歐洲經濟放緩的背景之下，赫爾辛基大學發布了新戰略規劃，提出四項戰略目標與若干舉措。新戰略規劃具有重視教學科研和服務社會的平衡，重視與區域內同類型大學的競爭與合作，重視夯實學校可持續發展的財政基礎，重視推動學校國際化深入發展的特征。赫爾辛基大學的新戰略規劃，不僅是近年來芬蘭大學獲得獨立法人地位，增強大學自治權，推動治理模式變革的縮影，更反映了芬蘭大學在突破傳統“北歐模式”之后，如何探索轉型與發展的新路徑。

關鍵詞：芬蘭；赫爾辛基大學；大學改革；戰略規劃

2013年8月，芬蘭赫爾辛基大學（University of Helsinki）發布了《2013-2016年戰略規劃》。在這份主題詞為“卓越之為社會”（Excellence for Society）的規劃中，赫爾辛基大學將遠景目標確定為“進一步鞏固和提升學校在世界領先的多學科研究性大學群體中的地位，并以重點研究領域的科研成果為契機，積極推動民生幸福與社會公平”[1]。本文以該戰略規劃文本為基礎，結合芬蘭大學改革和歐洲經濟放緩的國內與國際背景，分析赫爾辛基大學新戰略規劃的內容與特點，并進一步思考芬蘭高等教育變革與發展的趨勢。①

一、赫戰略規劃目標與相關舉措

（一）躋身世界一流大學行列

赫爾辛基大學根據自身基礎和優勢，通過與世界一流大學的比較分析，首次提出在2020年躋身世界一流大學50強的遠景目標。為了實現這一目標，赫爾辛基大學在這份為期四年的戰略規劃中提出，學校必須繼續在盡可能多的前沿研究領域中占據一席之地，不斷提高教學科研環境的質量，打造以專業知識能力解決全球熱點問題的國際聲譽。

為此，赫爾辛基大學在戰略規劃中提出了六項具體舉措。第一，以世界一流標準提升教學科研水平，包括加快基礎設施更新換代，完善和維護基礎設施建設，鼓勵基礎設施共享共用，鼓勵師生充分利用學習中心②。第二，保障教學科研人員享有充分的科研時間，包括獲得終身教職的教學科研人員至少每5年獲得一次6個月的學術假期，同時減少教學科研人員的行政工作量。第三，打造“看得見”和“聽得到”的多元文化語言環境，包括進一步支持國際師生盡快熟悉、適應、融入本校學術氛圍，以雙語教學為基礎推動多語言發展，促進國際交流項目建設與發展，繼續確保學分互認。第四，支持質量一流的科研成果產出，包括建立以質量為標準的科研資源分配制度，打破學校內部院系界限，加大對重點研究領域和新興研究主題的投入。第五，積極招募最優秀的學生和教師，包括繼續推進歐洲博洛尼亞進程，明確兩年制碩士學位課程計劃的招生措施，簡化國際學生入學程序，采取靈活方式招聘全球頂尖教學科研人員。第六，打造高水平學位教育課程，提高學生培養質量，包括以教師研究院為平臺提高教學水平，以學生為導向設計課程大綱，全面修訂學士和碩士學位課程計劃，為學生提供更加全面的學業指導與支持。

（二）推動經濟社會全面發展

作為一所綜合性大學，赫爾辛基大學具備多學科的專業知識和相關資源來應對重大挑戰與難題，為此，學校希望其高質量的教學科研成果能夠在國內和國際社會獲得高度認可。赫爾辛基大學認為，學校必須充分認識到其在推動經濟社會發展、改善民眾健康福利、解決重大爭議問題過程中的角色定位，必須充分利用教學科研成果積極履行其作為負責任的社會力量應當承擔的使命。

為了實現這一目標，赫爾辛基大學提出三項舉措。第一，以社會利益為導向發展科學研究和專業知識，包括改善創新活動保障條件，在首都赫爾辛基推動社會革新，提供多元終身學習服務，進一步擴大教育出口，以專業知識參與全球沖突與挑戰的解決，全面提升赫爾辛基大學國際影響力。第二，建設一個具有全納融合特征的學術群體，包括以訪問、講座等形式加強具有不同學科背景學術人員的思想碰撞，培養學生良好的就業技能，并支持其開展創新活動，學校作為區域發展的主要推動者要進一步提升赫爾辛基的競爭優勢。第三，在學校的影響范圍內發展重要的合作伙伴關系，包括鞏固和發展學校在公共和私人領域最為重要的合作伙伴關系，鼓勵校友參加學校相關活動，如幫助畢業生提高職場技能，贏得雇傭合同等。

（三）打造蓬勃激勵的學校共同體

一個積極健康的學校共同體不僅可以產生世界一流的科研成果，同時也有利于學生獲得高質量的學習體驗和學業成就。所謂“蓬勃”，是指學校重視共同體中每一位成員的學習和工作價值。所謂“激勵”，是指每一位成員都清楚自己的學習和工作是如何推動赫爾辛基大學的整體發展，同時為他人取得的成就而備受鼓舞。赫爾辛基大學認為，保障學校師生工作、學習順利是獲得一流科研成果的關鍵，并在戰略規劃中明確指出其重要性——“這是確保我們在世界一流大學隊伍中享有一席之地的唯一途徑”。[2]

為了將學校打造成為這樣的共同體，赫爾辛基大學提出了三大舉措。第一，在同事關系中采用積極互動的領導方式，包括各部門負責人在內部會議中能夠針對本部門的運作模式和戰略目標與同事展開良好的溝通，鼓勵負責人參加專業化的領導力培訓。第二，構建更加高效的行政管理服務體系，包括優化行政服務工作流程，重組服務內容，引入行政管理信息共享系統。第三，謹慎制定人力資源規劃，包括合理配置學校每一層級的人力資源，確保其具備實現戰略目標和履行責任義務的能力，各個部門制定相關人力資源規劃，根據戰略目標將退休人員釋放的科研資源予以重新配置。

（四）以財政穩健確保可持續發展

在對學校的發展環境進行謹慎分析后，赫爾辛基大學認為，“金融不確定性”仍然是未來幾年經濟發展的主要特征。在芬蘭大學改革的背景之下，學校在未來幾年從政府獲得的核心經費將保持在穩定水平，但是從芬蘭科學院（Academy of Finland）等機構獲得的競爭性研究經費將有所下降。要想實現戰略規劃遠景目標，赫爾辛基大學必須以穩健的財政作為學校可持續發展的基礎。

為此，赫爾辛基大學在戰略規劃中提出了三項舉措，以推動學校財政穩健發展。第一，突出學校運作重點，完善院系結構調整，包括以戰略目標為核心管理經費預算，簡化財政管理，優化預算管理，合理使用盈余經費，提供集約化采購服務，精簡學校院系和獨立研究所的架構。第二，保持設備支出在總體支出中的穩定比例，包括合理高效地使用設備，創建節省空間的工作學習環境，降低教學行政樓的能源消耗等。第三，拓展現有經費籌集范圍，在繼續開展對常規捐贈者和校友的籌款活動的同時，加大與重點研究領域和新興研究主題相關的經費籌集，并啟動國際經費籌集項目。

二、戰略規劃的特點

（一）重視教學科研和服務社會的平衡

赫爾辛基大學是芬蘭歷史最悠久、學科門類最齊全的大學，在目前獲得普遍認可的世界大學排名中，赫爾辛基大學代表了芬蘭高等教育的最高水平。在《泰晤士高等教育》發布的“2014-2015世界大學排名”中，赫爾辛基大學位居第103位[3]。在QS（Quacquarelli Symonds）發布的“2014-2015世界大學排名”中，赫爾辛基大學位居第67位[4]。在上海交通大學發布的“2014世界大學學術排名”中，赫爾辛基大學位居第73位[5]。因此，赫爾辛基大學提出躋身世界一流大學50強的遠景目標，不僅符合赫爾辛基大學的優勢基礎和發展前景，也切合芬蘭進行大學改革的初衷——促進芬蘭大學在教學科研活動中進一步提升國際競爭力。[6]

作為芬蘭首都高等教育的旗艦，赫爾辛基大學所面臨的挑戰之一是如何在提升教學科研質量國際排名和滿足區域經濟社會發展之間謀求平衡。高等教育作為生產創新知識、創新技術和創新人才的中心，是推動區域經濟社會可持續發展的一個核心要素[7]。新戰略規劃在確立創建世界一流大學遠景目標的同時，也強調大學應當更好地服務社會。校長托馬斯·維爾海爾姆森（Thomas Wilhelmsson）在新戰略規劃的序言中就明確指出，“新戰略規劃的目標和重點發展領域不僅勾勒了我們邁向卓越的路徑，同時也構建了我們通向社會的橋梁。這樣我們才能在實踐中真正朝著正確的方向前進，而非僅僅停留于紙上談兵”[8]。為了協調并更好地履行教學科研和服務社會的職能，學校試圖通過確定重點研究領域以實現平衡。

赫爾辛基大學在分析傳統學科優勢、新興學科動向、全球重大挑戰等多種因素后作出綜合判斷，將全球化與社會變遷、社會公平、語言與文化、精確推理、臨床科研、健康與安全、環境變化與清潔水源、人類思考與學習、生命基礎結構與物理世界基本結構、物質與自然資源確定為十大重點研究領域。通過加大對這些研究領域的投入，赫爾辛基大學力圖打造競爭優勢，提升國際排名。重點研究領域的選擇遵循兩方面標準：一方面，該領域現有研究基礎和成果已經由國際評估證明具有較高質量，并且能夠進一步促進所在學科新興研究方向的發展；另一方面，該領域能夠推動經濟社會發展。例如，“環境變化和清潔水源”這一重點研究領域包括空氣和大氣變化研究、氣候變化影響研究，以及生物科學等其他學科與環境研究相關的內容，同時呼應了全球應對氣候變暖、水資源枯竭的焦點問題。值得一提的是，赫爾辛基大學在憑借自身專業知識和相關資源解決全球熱點問題的道路上已經邁出了堅實的步伐。2013年6月，中國與芬蘭共同簽署了《美麗北京》項目計劃書，旨在借助芬蘭的清潔科技改善北京的環境狀況，特別是空氣質量。著名的大氣科學家、赫爾辛基大學物理系教授馬庫·庫馬拉（Markku Kulmala）正是該項目的負責人。[9]

（二）重視與區域內同類型大學的競爭與合作

作為大學改革的重要環節，2008年6月，芬蘭政府將赫爾辛基科技大學、赫爾辛基經濟學院、赫爾辛基藝術設計大學三所學校合并，正式成立了阿爾托大學。芬蘭政府以合并大學的方式整合資源，其目的是在首都赫爾辛基打造一所可以面向世界、參與高等教育國際競爭的一流大學。盡管是一所新建立的大學，但是阿爾托大學憑借原有三所大學的傳統學科優勢，迅速將自己定位為一所多學科的研究型大學。如此一來，她與赫爾辛基大學的競爭也引起了廣泛關注。

針對與阿爾托大學的關系，赫爾辛基大學在對學校外部環境進行分析時，明確提出阿爾托大學是其最重要的合作伙伴，并且認為通過發展兩所大學的合作關系，從長遠來看能夠增強赫爾辛基在整個歐洲城市版圖中的吸引力和競爭力。在實踐中，赫爾辛基大學遵循“特色化競爭，共性化合作”的原則。例如，赫爾辛基大學作為發起方，與阿爾托大學和赫爾辛基中心醫院開展了一項為期三年的醫學研究，并獲得芬蘭國家技術創新局（Finnish Funding Agency for Technology and Innovation， Tekes）480萬歐元的科研資助。該研究的目的是通過創新藥物輸送系統，從干細胞中提取新細胞以誘導心臟和大腦細胞提高再生能力。如果成功，這將為治療缺血性心臟病、中風、腦外傷、大腦退化等心臟和大腦疾病帶來一場醫學革命。[10]

在啟動大學改革之前，芬蘭政府擁有大學全部建筑和設施的所有權，兩所大學如果在原有的體制框架下競爭，勢必造成資源的重復和浪費。而大學改革賦予大學獨立法人的地位，增強大學的自治權，推動學校治理模式變革。換言之，大學改革為芬蘭高等教育進一步發展開啟了一條新的路徑。芬蘭經濟研究院（Research Institute of the Finnish Economy，ETLA）執行主任瑟克斯騰·考克曼（Sixten Korkman）在一次訪問中如此評價，“大學改革為學校提供了一個機遇，即聚焦各自的優勢與特色，在對自身傳統學科的分析中重新定位并使之發展至該領域的頂尖水平。即使是那些規模偏小的大學，如果聚焦優勢領域的發展，同樣能夠在競爭中獲得成功”。[11]

（三）重視夯實學校可持續發展的財政基礎

20世紀90年代，芬蘭曾經陷入經濟衰退，但是政府并沒有削減教育財政預算，反而大力發展知識經濟，打造國家創新體系，這也成為芬蘭創新能力備受國際關注的根本原因。2008年，全球金融危機爆發，芬蘭GDP增幅從2007年的5.2%迅速跌至0.7%。2009年，GDP出現2000年以來的首次負增長，為-8.3%。2010年和2011年，經濟企穩，GDP回到3.0%和2.6%的增幅水平。但是，2012年和2013年再次出現負增長，分別為-1.5%和-1.2%，在28個歐盟國家中處于中等偏下的水平[12]。同樣地，盡管經濟增長疲軟，但是芬蘭政府仍然對教育科研保持較高的公共經費投入。芬蘭教育部部長漢娜·維爾庫寧（Henna Virkkunen）曾多次表示，“在經濟緊縮時期，對高等教育的投入顯得尤為重要”[13]。從2008年到2012年，芬蘭研究與發展（R&D）經費占GDP的比例一直居于28個歐盟國家之首。2010年，芬蘭教育經費支出占GDP的比例為6.8%，在歐盟國家中位居第三，高于歐盟的平均水平（5.4%）[14]。但是，在整個危機期間，芬蘭依然保持著較為強烈的創新動力。一項針對歐盟R&D經費的多維度統計數據顯示，芬蘭的創新性企業在整個歐盟中表現最佳。[15]

雖然芬蘭政府在經濟危機背景下繼續維持對教育科研較高的經費投入，但是財政緊縮政策所帶來的經濟不確定性讓赫爾辛基大學必須面對隨時可能出現的財政壓力。新《大學法》（Universities Act）賦予大學獨立法人地位，大學自治權的增加的確拓寬了財政自由的范圍，但是也必然帶來財政赤字的風險。以市場化為導向的大學改革正是為了激勵學校更加靈活有效地和企業合作，拓展資金來源，爭取更大發展[16]。從這個角度而言，經濟危機對于剛啟動大學改革的芬蘭高等教育而言是一種積極因素。它使得大學有機會重新審視其財政模式，從而促進學校創新思維、提高效率，因為在資源充足時可能體會不到這些經濟緊迫感[17]。突破傳統“北歐模式”的赫爾辛基大學必須從過去消極等待政府全額撥付各種經費，轉變為積極敏銳地尋求經費來源以保障財政穩健，并將盈余的經費投入到學校所確定的重點研究領域中，不斷打造和提升學校的競爭優勢。

（四）重視推動學校國際化深入發展

作為北歐小國，芬蘭積極參與和推動歐洲博洛尼亞進程，不斷提升高等教育國際化水平。早在2009年，芬蘭教育部就發布了《2009-2015年高等學校國際化戰略》（Strategy for the Internationalization of Higher Education Institutions in Finland 2009-2015），并系統提出了多項戰略措施，從國家和全球發展層面審視高等教育國際化的重要性。芬蘭政府不僅將高等教育國際化視作提高教育質量、提升科研水平的手段，更把它視作增強國家競爭力、促進社會革新的戰略選擇[18]。新《大學法》允許大學在碩士學位課程階段探索對來自歐盟以外的留學生收取學費，鼓勵其在全球高等教育市場積極作為。[19]

芬蘭高等教育國際化的瓶頸問題是語言障礙，因為芬蘭是以芬蘭語和瑞典語作為官方語言的國家。為了吸引國際學生，國家鼓勵高等學校設置以英文授課的課程計劃。目前，赫爾辛基大學針對國際學生設置了30個英語授課的碩士學位項目；同時，32個博士學位項目也全部可以采用英語進行教學與研究。正因如此，雖然芬蘭高等教育規模較小，但是其國際化水平在不斷提升。2013年，赫爾辛基大學國際學生比例達到了6.2%，并且國際學生集中在碩士和博士學位攻讀階段，比例分別為9.4%和18.3%[20]。學校在新戰略規劃中進一步明確了推進國際化發展的指標：在2017年前，將國際教學科研人員比例提高至15%，將碩士學位課程計劃中的國際學生比例提高至15%，并且將新入學博士研究生中國際學生比例提高至25%。此外，學校也提出為國際交流學生提供更多的英語授課課程，使他們每學期可以修得20個學分。

數量指標是高等學校國際化進程的表征。在經歷了初期憑自身影響力吸引國際學生和教學科研人員之后，學校必定要邁向一個深入發展的階段，即如何充分利用國際資源打造競爭力，也就是實現影響力、吸引力和競爭力三者反復循環，不斷上升。因此，國際化不僅是高等學校發展的目標，更是發展的手段。早在2003年，赫爾辛基大學在重組行政部門時就撤消了國際辦公室（International Office）這個原本專門負責國際化事務的部門，要求各部門的行政人員運用專業技能的同時，能夠處理學校國內與國際事務。10多年來，這一改革措施讓越來越多的人員參與到學校國際化進程中[21]。赫爾辛基大學在首次提出躋身世界一流大學50強遠景目標時，更將以國際標準提升教學科研基礎設施水平、創造多元文化和語言環境等高等教育國際化內容作為重要的戰略舉措。在瞬息萬變的國際環境中，一些引發廣泛關注的全球性挑戰和難題，如氣候變化、環境資源、沖突預防與解決等，為赫爾辛基大學這樣的多學科研究型大學發揮其專業知識與能力提供了機遇。因此，學校只有通過這一戰略規劃打造一個具備世界影響力和吸引力的教學科研共同體，積極參與應對全球挑戰，才能在經濟全球化進程中進一步增強自身作為國家創新型旗艦大學的競爭力。

三、進一步思考

2008年，美國的全球金融危機將歐洲拖入債務違約與財政緊縮的泥沼，歐洲經濟陷入疲軟增長。在國際經濟局勢尚未企穩和國家大學體制變革的雙重壓力之下，芬蘭高等教育面臨嚴峻的挑戰。2009年，芬蘭以議會通過新《大學法》為契機啟動醞釀多年的大學改革，賦予大學以獨立法人地位，增強大學自治權，推動大學治理模式變革。通過解讀和分析赫爾辛基大學新戰略規劃，能夠明顯感受到其探求轉型、圖新求變的強烈熱情，這也是赫爾辛基大學在對學校的優勢、劣勢、資源需求、目標、未來前景等進行系統評估之后的迫切意愿和行動。筆者曾經在一次與赫爾辛基大學教育系弗雷德·德文（Fred Dervin）教授的訪談中，就該戰略規劃與遠景目標詢問他的看法。他認為，“作為芬蘭最好的大學，赫爾辛基大學已經具備了躋身世界一流大學的教學科研基礎，但是學校在實現這一目標的過程中仍要面對諸多挑戰，教師便是其中之一。例如，學校要設置更多具有吸引力并且能夠讓國際學生真正感到學有所值的英語授課學位計劃，其中首要解決的問題是鼓勵更多的教學科研人員使用英語”。此外，在吸引和招聘國際教學科研人員的過程中，如何理性對待“我更信任芬蘭人”的民主主義情緒和高等教育國際化的辯證關系，如何在招聘流程中引入國際通用的程序性規則[22]，也是赫爾辛基大學以及芬蘭其他大學在轉型發展階段應當重視的問題。

赫爾辛基大學新戰略規劃體現了大學加快發展、追求卓越的幾個共同因素，包括確立英語教學的重要地位、發展重點研究領域、通過基準引導自身提升等，展現了芬蘭高等教育發展的新趨勢。大學改革使得學校能夠真正享有和行使辦學自主權，在分析自身基礎和優勢的前提下明確學校的戰略目標和發展路徑。芬蘭的大學已經突破了傳統的“北歐模式”，開始敏銳地關注自身的財務情況，并且強調以開源節流的方式集中經費投入，促進重點研究領域的發展。作為一個以創新聞名的國家，大學在芬蘭國家和區域創新體系中發揮著重要作用。在知識經濟高度發展的今天，為了充分參與競爭并且從科技知識中獲益，芬蘭必須擁有一所具備世界一流水平的研究型大學。

注釋：

①在赫爾辛基大學教授弗雷德·德文訪學中國人民大學教育學院期間，筆者曾與他探討芬蘭大學改革及赫爾辛基大學新戰略規劃，深受啟發，在此致謝。

②赫爾辛基大學在校園中設置了4座學習中心（Learning Centre），以推動自主與自發學習為目標，推動個人發展與知識傳遞。學習中心在提供傳統圖書館的圖書查閱、借閱等服務的同時，一方面為學生探討課程內容與開展團隊工作坊提供場所與資源，另一方面為各院系的教師合作設計教學內容和改善教學方法提供策略支持。

③核心經費（core funding）是用于各院系、獨立研究所和主要行政部門的基準框架經費。赫爾辛基在新戰略規劃中提出，將每個部門核心經費的4%截留作為學校的戰略經費（strategic funding），校長基于對學校發展定位的分析，再按照權重將這部分經費二次分配至相應部門。

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編輯 呂伊雯 校對 吳婷