成為蘋果商店反面教材

姜洪軍

“我這十年中只請過一次咨詢公司來幫我分析捷威（Gateway）的零售戰略，避免我們重蹈覆轍。但從自身來講，我們從來沒花錢聘請過咨詢師。我們想要做的就是造出好的產品。”喬布斯曾這樣說。

捷威公司的商標是彰顯其牧場起家背景的奶牛花斑盒，它在中國被昵稱為花斑奶牛。

花斑奶牛留下的腳印

“有牛糞清香的地方就有捷威電腦。”這是捷威打過的一個獨特廣告。該公司的總部曾被涂成不規則的黑白相間的花斑奶牛皮的模樣，而在每年一度的大會上，公司創始人特德·維特會把自己打扮成花斑奶牛的模樣。

1985年，在美國中西部一家牧場的農舍里，特德靠祖母提供的擔保，從銀行貸款10000美元，外加一臺租賃的計算機和一份三頁的經營計劃起家，開始了捷威的創業之旅。

1993年，生產家用電腦的捷威進入財富500強名單，并在納斯達克上市，1997年轉到紐約證券交易所。在這段時間里，捷威電腦零售店遍及全美。

捷威還成為首批提供彩色顯示器的電腦公司之一，同時也是首批整合電腦和電視功能的廠商之一，它還別出心裁地首次提出三年質保的承諾。1997年，特德？維特拒絕了康柏公司對捷威的70億美元收購價，康柏轉而收購DEC公司。

捷威的發展軌道曾與蘋果交匯過，上世紀90年代中后期，蘋果一度打算推廣蘋果兼容機，捷威興致勃勃地找上門來，打算獲得許可證。捷威計劃投入200名員工，為蘋果公司帶去3億美元的訂單。雙方談判了近半年，在簽字的最后一刻，蘋果公司扮演了葉公好龍的角色，退縮了。

進入21世紀后，捷威因戴爾公司的網上直銷沖擊波而風雨飄搖，開始逐漸關閉自己的專賣店，將員工數量由24600人一度裁減到了1800人。

“有人辭官回故里，有人星夜趕考場。”喬布斯回歸蘋果后，其目光卻盯向了捷威的零售商店模式，準備開辦蘋果的零售店。

“你看吧，不出兩年，他們就會因為這個慘痛、昂貴的失敗而吹燈拔蠟。”市場營銷顧問大衛·戈爾茨坦這樣評價蘋果的首家零售專賣店。《商業周刊》當時也發表了一篇題為《對不起喬布斯，這里是為什么蘋果商店不會奏效的原因》的文章，對蘋果的零售戰略進行了嘲諷。

他們分析參考的坐標就是捷威——這個當時在IT零售領域重要的標桿企業。在捷威淡出之際，喬布斯竟要進來趟這潭混水，難道真像《圍城》里所說的那樣，“城里的人想出去，城外的人想進來。”

“我們當時是一家小公司，還處于邊緣化的位置。我不敢確定自己會支持這種做法。”董事埃德？拉伍德對此表示懷疑，“捷威就做過這樣的嘗試，最后失敗了，而戴爾公司并沒有開設零售店，通過直銷取得了成功。”

董事比爾·坎貝爾說：“當時董事會都很緊張，但是喬布斯還是那么做了。”

喬布斯解釋說，“不夸張地說，建造這個實體店有一半的因素是為了提供一個解決方案。因為人們不愿意去買個人電腦了，大家不知道電腦具體可以做些什么。”

被漠視的蘋果需要一個舞臺

喬布斯曾在1997年8月7日，闡述了自己心目中的蘋果客戶和其需求：“我覺得，一定是那些有不同的想法的人，才會買一臺蘋果電腦。那些花錢買蘋果電腦的人，思考方式與別人是不同的。他們代表了這個世界上的創新精神，而不是一群庸庸碌碌、只為完成工作的人，他們心中所想的是改變世界，會用一切可能的工具來實現它。我們要為這樣一群人制造這個工具。我們要學會用不同的方式思考，給那些從一開始就支持我們產品的用戶，提供最好的服務。因為，經常有人說他們是瘋子，但在我們眼中他們卻是天才，我們就是要為這些天才提供工具。”

喬布斯引導的蘋果公司隨后生產了系列不平庸的產品，可是他痛苦地發現，他的這些作品在經銷商手中變得暗淡無光。

當時，蘋果通過“授權零售商”來負責向客戶銷售電腦，這些零售商雖然為數眾多，但效果平平。其中，零售連鎖店西爾斯百貨（Sears）的表現尤其讓喬布斯惱火，作為當時的小眾產品，蘋果電腦在注重走量的大賣場中沒有得到很好的展示空間。那些讓喬布斯引以為傲的“孩子”被擱置在不顯眼的角落里，積滿灰塵，而他最瞧不上的采用Windows系統的電腦占據了最好的位置。那些沒有受過IT培訓的店員對蘋果產品獨特之處根本不了解，也沒有意愿了解。喬布斯憤怒地說：“所有的銷售員都只關心那50美元的銷售提成。”

正所謂“以其昏昏，使人昭昭”這些銷售人員無法吸引顧客掏出錢來購買比較貴但有特色的蘋果產品

“寸心亦未理，長鋏誰能彈。”不過讓喬布斯欣慰的是，有些蘋果粉絲會自發用晚上和周末時間，到這些商店當非正式的、不索報酬的店員，他們整理蘋果電腦，賣力地向客戶展示。這似乎驗證了喬布斯提到的蘋果顧客是一群特立獨行的人。

喬布斯認為買電腦已經代替了買汽車成為最痛苦的一種體驗，而且在這種局面下，蘋果產品湮沒在一大堆沒有特色的品牌中，“我們必須得換一種思路，得搞出點兒新名堂。就好像說，我們如果不做點兒什么，就得變成市場板塊運動的犧牲品。”

已故英國劇作家蕭伯納曾說過：“在這個世界上成功的人總是在尋找他們想要的環境，如果沒有的話，他們就自己創造環境。”

喬布斯就準備這樣干，他終結了蘋果與西爾斯等零售公司的合同，并且不客氣地說他們甩掉了沒有興趣投資于蘋果的家伙。當時的蘋果銷售副總裁米奇·曼尼什則委婉地表示這不代表蘋果要從零售市場撤退，而是要為自己的顧客重新定義零售購買體驗。而有些市場分析人士則認為蘋果深陷泥潭，此舉是一個失敗的信號。

“萬里寒光生積雪，三邊曙色動危旌。”

反捷威模式而行之

“麥金塔電腦忠實用戶會開車到專賣店，對吧？但Windows用戶不會。他們不會特意開車到蘋果店，他們認為自己不需要麥金塔電腦。如果他們不高興，他們才不會開車20分鐘跑到蘋果零售店。但如果我們把店址選在購物中心，或者街邊順路的地方，顧客就避免了20分鐘的車程，這樣他們就更喜歡到蘋果店逛逛，反正也沒什么損失。”喬布斯這樣說。

決定做零售后，喬布斯開始細致地揣摩起零售的門道，他認真地分析捷威的經驗教訓。捷威當時為應對電子商務帶來低價風潮，對旗下零售商店的定位是：低成本，低價格，銷售更多自己的產品。因此，為了降低成本和產品價格，他們選擇把許多零售商店建在了較為偏僻的地段，但問題是誰會去哪兒采購呢？

喬布斯決定反其道而行之，不像捷威那樣把零售店設在巨大的停車場中間或其它偏僻的地方，而是建在購物中心或商業區內。“這些不動產的價格要貴得多，”喬布斯說，“但我覺得很值。”因此在英國、美國和日本主要城市的商業中心區，哪里繁華，蘋果零售店就建在那里。

《連線》執行主編凱文·凱利曾說過：“關注度流向哪里，錢就流向哪里。”為了做好零售業務，喬布斯請來了Target零售店的前高管羅恩·約翰遜。約翰遜后來回憶說：“我想起喬布斯聘用我時說的三個字，也是他第一次跟分析師和媒體談論起蘋果零售店時說的三個字，他說‘零售難。零售業真的很難做，因此我們將帶著些許擔憂來運營蘋果零售店。”

為了保密，約翰遜以化名參與蘋果零售店前期的準備工作，這樣是防止競爭對手了解蘋果公司的零售計劃。直到蘋果第一批零售店開張后，大家才知道這是約翰遜在操盤。

此時的喬布斯已謙虛了很多，他知道自己沒有零售經驗，因此非常仰仗約翰遜。一次，他和整個團隊定下了一個方案后，約翰遜忽然指出了其中存在的問題，建議推倒重來。喬布斯惱怒異常，拂袖而去，因為這個方案花費了整個團隊6個月的心血。但過了一個小時，喬布斯重新回到約翰遜的辦公室，承認對方是對的。后來他在接受《財富》的采訪時，還坦承自己的失誤，贊揚了約翰遜。

約翰遜說過：“創新就像是一個神奇的十字路口，人們的想象與生活的現實在這里交匯、碰撞。問題是，很多公司本身的想象力就不夠，他們對現實的理解又告誡他們許多東西只能停留在想象中，根本實現不了。”

喬布斯的微服私訪

“我們發現他躲在門外的灌木叢或者某個角落，觀察店里面發生的一切。這時我們就會提醒‘喬布斯在門外！大家表現好一些。我們以為他在視察我們的工作，搞得大家緊張兮兮的。”一位前蘋果店員曾這樣對《紐約時報》說。

實際上喬布斯并非在監視員工，而是仔細觀察商店內的一舉一動，分析和評估顧客對蘋果產品的反應。

曾與蘋果合作的前Chiat/Day創意總監肯·西格爾說過：“喬布斯參與了許多非常細致的工作，你絕對不會認為一家公司的首席執行官應該參與那些細致的工作的。”知情人士稱，蘋果專賣店內用于防止展示產品被盜的安全線纜都是由喬布斯設計的。

蘋果商店在加州地區開業第一天后，喬布斯親自去查看效果，結果發現地上他精心挑選的意大利瓷磚失去了光澤。這種瓷磚新的時候很漂亮，但一踩就容易留灰。喬布斯馬上下令當晚就換瓷磚。

約翰遜也說：“蘋果零售店為什么能成功，我認為，原因不僅僅是我們有好的點子，而是我們擁有關注微小細節的激情。這一點在我們的產品已經成為了傳奇，同樣地，在我們的零售店也擁有關注細節的激情。”

蘋果零售店大膽地發揮體驗式營銷理念，為顧客營造自由的體驗店氛圍。喬布斯給自己提出的問題是“如何實現產品與顧客生活環境的契合”。喬布斯認為：“擁有個人電腦早已不是目的，現在人們更希望了解可以用它來干什么，這正是我們要給他們展現的。”

“工作是劇場，生意是舞臺”。這是約瑟夫·派恩、詹姆斯·吉爾摩在其著作《體驗經濟》中提出的觀點。作者在書中還提出了“轉化”的概念，即對體驗的回憶可以讓體驗者超越體驗本身。所以在體驗經濟下，提供體驗舞臺的企業，必須努力使體驗超越其本身，該書作者稱之為“inspiration”（靈感）。

約翰遜說：“大多數人并不了解蘋果產品。他們認為蘋果是一個另類，如果你想要轉變形象，從另類變成炫酷有趣，那么建成一個能給人們提供試用空間的商店會大有裨益。”

蘋果零售店希望顧客能在這里可以自在地逗留，而不要把這個地方僅僅當作交易發生與終結的地方。蘋果阿林頓零售店前員工大衛·安布羅斯稱：“作為蘋果專賣店的員工，他們永遠不急于將產品賣給顧客，他們的工作是為顧客找到解決方案，找出顧客的病根所在。”

蘋果銷售人員被傳授了一種不同尋常的銷售哲學：不是銷售，而是幫助顧客解決問題。其中一本培訓手冊中寫道：“你們的工作是了解客戶的全部需求——其中一些需求可能連顧客自身都沒有意識到。”在培訓手冊中，蘋果甚至告訴店內技術人員具體該向客戶說些什么富有感情的話：“傾聽，然后你的反應是要讓顧客放心。‘嗯嗯、‘我理解等等。”

約翰遜說：“我們要打破常規，創造一個屬于大家的商店，無論是PC用戶，還是麥金塔用戶；也無論是商人還是消費者。80歲的老人試著用電腦與孫兒聊天，小孩們第一次嘗試使用電腦。不去理會那些零售的傳統原理，所謂的‘專門化原理。”

為此蘋果改變了銷售傭金模式，蘋果專賣店員工沒有銷售任務，沒有銷售傭金，而以提拔與培訓的方式激勵員工。他們在選擇零售店員工時，避免找那些缺乏與公眾進行交流興趣的電腦專家，而是選擇充滿活力、懂得服務而且了解電腦的年輕人。有資料顯示，得到蘋果零售店工作的幾率小于進哈佛。

約翰遜說：“當準備零售運營時，我把團隊內來自不同環境的人們聚集到了一起，我打破沉默問道：告訴我們，你們體驗過最好的服務是什么。結果18個人中有16個人說是在旅店、酒店。這的確讓人意想不到。因為：旅店的服務柜臺并不出售任何產品，他們是負責服務和提供幫助的。我說，那么我們就創建一個如同四季酒店一樣的零售商店怎么樣？結果就是，我們的零售店內有了一個吧臺，不過這個吧臺不賣酒，我們提供服務和建議。”

這就是蘋果零售店里的“天才”！

喬布斯說：“如果你準備買或已經買了一臺電腦，此時你有任何問題，都有天才來為你解答，這豈不很美妙？這就是我們的天才吧。我們有足夠稱職的人在店里幫你解答任何問題。如果這個人也不清楚如何回答，有專門的熱線可以直接打到蘋果總部，那兒總會有人可以解決。”

在蘋果零售商店里沒有收銀臺，工作人員隨身攜帶掌上收銀系統在店里移動，隨時幫顧客及時輕松結賬，發票會通過電子郵件傳到顧客郵箱。

2004年4月，在蘋果零售商店漸入佳境的時候，捷威發表聲明關閉全美188個零售商店，開始通過諸如沃爾瑪、Best Buy和CompUSA之類的零售商銷售自己的產品。

2006年，約翰遜對一群財務分析師說：“當我們開始創建公司時，零售商在大家心中普遍接受的概念就是賣貨的。所以，你試圖描述捷威的愿景的時候，可能會用‘賣盒子這個詞。原來也有人管它叫‘金屬搬運工。當我們在頭腦中想象著蘋果的模式時，我們說它一定要像蘋果一樣，讓人放松，為生活添彩。讓生活充滿色彩正是蘋果三十多年來一直在不斷努力的。”

“一直以來，大家都不愿意對一家店面投入如此多的時間、金錢或技術手段，”喬布斯在2007年接受《財富》雜志采訪的時候說，“顧客是否了解這一切并不重要。他們的感受說明了一切。他們能感到這地方和別處不一樣。”

蘋果零售商店的成功刺激了諾基亞、三星、索尼等消費電子巨頭，他們都在全球主要城市設有自己的產品“體驗店”，在這些店里，也銷售產品，但主要以展示為主。

2009年，微軟也推出了自己的首家專賣店，在建筑設計和客戶服務方面顯然借鑒了蘋果專賣店許多的創意，包括硬木地板、開放式空間、免費課程和一對一的培訓等。盡管微軟很少透露其專賣店運營情況，但有分析師認為其利潤很低。而蘋果的零售店卻為公司帶來了大筆的真金白銀，這讓蘋果公司的對手們羨慕不已。

淡出公眾視線的捷威

回過頭來看一下捷威，這個為蘋果公司的零售業務提供了豐富經驗和教訓的IT零售先驅，2007年被Acer公司并購。并購后，Acer似乎沒有看到捷威最大的價值是在零售領域，而是把它當作自己的一個子品牌。2009年4月，Acer中國區總經理艾仁思稱：“Acer品牌定位就是走技術線；捷威就是走情感路線，也就是品牌路線。”

市場讀懂了艾仁思對捷威的定位嗎？似乎沒有！ 現代管理學之父彼得·德魯克曾說：“使企業遭受挫折的惟一最主要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。”

2009年，《財富》雜志將喬布斯評為十年最佳CEO，稱“企業家若能重塑任何一個市場，已堪稱畢生成就，例如亨利·福特改革汽車生產工序等。然而能夠同時改變4大現有市場，喬布斯是史無前例第一人”。文章認為喬布斯激進并成功地顛覆了PC、音樂、電影及手機4大行業的市場格局，令其重新洗牌。

兩年后，大家公認喬布斯顛覆了五大行業，這最后的一個就是零售業。