李福成謝幕燕京啤酒

今年61歲的李福成一輩子只呆過兩個工作單位：1972年1月到1983年，其工作單位是北京順義化肥廠；1983年1月至今，其就再也沒有離開過燕京啤酒公司。從當年北京郊區一個小廠走到今天的全國龍頭企業，從只有1萬噸啤酒進入北京市場到如今面向全國甚至國外，年產量達530多萬噸……燕京啤酒的成就，李福成功不可沒。

近日，燕京啤酒李福成卸任燕京啤酒集團董事長職務，原因是因為到了退休年紀。

獨樹一幟創產品

“李總的身體里流的一半是血、一半是啤酒。”這是許多燕京人常掛在嘴邊的玩笑。但玩笑過后，回味出的其實是燕京啤酒李福成帶領燕京人的投入，他早已成為燕京啤酒的靈魂人物。

燕京啤酒的前身是建于1980年的北京市順義縣啤酒廠。李福成1983年經組織安排調入這家啤酒廠，一上任就決心把企業做成行業引領者。

即便是今天，能引領市場也是絕大多數企業可望而不可求的事情。30年前，如何讓一個“小微企業”成長為世界級領頭羊？

李福成在1983年來到燕京之后，就開始著手研究如何讓一家剛剛起步的啤酒廠，在市場競爭中突圍而出。為了與眾多競爭對手區隔開，李福成決定將國際上很流行國內卻幾乎沒有的清爽型啤酒作為燕京啤酒的產品發展方向。

李福成三顧茅廬，請來了當時輕工部食品發酵研究所總工程師管敦儀教授。被打動的管老一到燕京，就提出了19條改進工藝的意見，利用采自地下300多米深的礦泉水的資源優勢，采用全新的生產工藝，在國內第一家研究完成了11度清爽啤酒，形成了與醇厚型啤酒不同的口味，從而形成了燕京啤酒清爽怡人的獨特口味，迅速在市場上形成了消費熱點，引導著中國啤酒風味的潮流。

“創新并不是什么新鮮的話題，但真正做到的企業非常少。能做到的，就一定是制勝法寶。”李福成這樣評價當年出爐的11度清爽啤酒。

在1989年，具有強烈創新意識和創新能力的李福成開始打破計劃經濟的統購包銷，采取簽訂合同方式進行銷售，成為中國啤酒行業第一個進入市場的企業，其年增長量由1萬噸迅速躥至5萬噸，迎來了快速發展的時期。2004年，燕京啤酒以先進的科技力奠定了中國啤酒行業發展新的里程碑，其自主研發的中國第一支瓶裝鮮啤，來自于燕京啤酒成功的“三重除氧”技術，保證了每一瓶燕京鮮啤的上乘質量與新鮮口感，也因此，燕京啤酒獲得了中國唯一可以生產瓶裝鮮啤，并能長期保存的企業的地位。

清爽型啤酒的成功推出，燕京啤酒又繼續加大了對科技的投入，不惜重金從德國、瑞士、芬蘭等發達啤酒國家進口二氧化碳回收設備、氣象色譜儀、全自動分析儀等世界一流科技設備，并在2000年8月，成功推出了第一瓶純生啤酒，把燕京啤酒的科技創新提高到了一個新的階段。

2013年隆重上市的燕京白啤，在為消費者增添口福的背后，是燕京啤酒引進科技，自主研發的努力步伐。傳承德國“純凈釀造法”工藝，再經過科技研發，才有了酒體純凈，色澤清新，泡沫細膩，酯香突出，入口凈爽的白啤，賦予了飲用者上等的味覺和視覺享受。

打破體制拓市場

1989年，燕京啤酒買了2600多輛三輪車，免費提供給經銷商上街送啤酒。這在現在看來平淡無奇，可在當年的沖擊不亞于現在的“余額寶”。計劃經濟年代，企業生產10瓶啤酒，9瓶都必須交煙酒公司指定銷售。北京當時的某區煙酒公司下了通牒，限三天時間，若還自己賣啤酒就封殺燕京。燕京啤酒李福成也不含糊：“我也給三天時間，如果真不賣燕京了，我就登報說燕京啤酒在這個區取消煙酒公司銷售權，所有商業網點一律享受出廠價。最后人家來和解了。”

燕京啤酒李福成說，其實，在煙酒公司尚在琢磨壟斷經銷權之時，幾千輛裝著燕京啤酒的三輪車，早已穿梭于北京成百上千的胡同，迅速織起了燕京啤酒的銷售網絡。燕京啤酒成為全國啤酒行業第一個打破煙酒公司統購包銷模式的公司，提前進入市場。其年增長量由1萬千升迅速躥至5萬千升。

現在，燕京啤酒李福成帶領燕京啤酒連續多年進入世界啤酒業前10名，成為最受消費者歡迎的啤酒品牌之一。

燕京啤酒把“以情做人”作為企業理念的重要內涵。“從智商與情商的角度，我覺得人有四種：智商高情商高的人，考慮問題周到，往往事事順利；像我們這樣智商不算高，情商必須高，只有這樣才能彌補不足，困難之時才會有人相助；智商高情商低最不可取，事事先想著自己，最終只能懷才不遇；如果智商低情商也低，那就只能遠離市場競爭。”燕京啤酒李福成笑著介紹自己的啤酒“商”。

一企兩制推激勵

1997年，為了推動企業更快更規范地發展，燕京啤酒在深圳證券交易所上市。其后，燕京啤酒李福成開始在全國各地展開并購和新建企業的布局。

在其并購的企業中，廣西的漓泉啤酒是較為特殊的一家。該企業原為國企，后轉制為民企。2002年，燕京啤酒控股漓泉啤酒。為了激發原有管理團隊活力，燕京啤酒李福成除為其保留部分股權外，還實施了一套不同于其他成員單位的考核激勵辦法，李福成稱之為“一企兩制”。

燕京啤酒根據控股漓泉啤酒當年的各項指標，設立了資產增長率、凈資產收益率、現金流回收率、品牌提升率等五個考核指標。對于較為抽象的品牌提升率，燕京啤酒李福成也予以了量化：每噸啤酒從2000元到5000元之間，劃分若干個等級，每一等級的品牌分值不一樣。考核指標兌現后，燕京啤酒予以相應的激勵。

這一機制隨即發揮了讓燕京啤酒李福成本人都意外的良好效果：2002年，漓泉啤酒銷量為20萬噸，利潤為2000萬元；2013年該企業的年銷售量達到120萬噸，在并不發達的廣西地區實現這樣的成績，漓泉啤酒團隊付出的努力可以想象。

在混合所有制正成為風潮的今天，燕京啤酒李福成12年前的這一探索仍有借鑒價值。

對于燕京的速度，全球最大啤酒飲料設備制造商曾慨嘆：“燕京用30年的時間完成了世界大型啤酒企業100年走過的發展歷程”。但燕京人并不滿足于眼前的成績。根據燕京啤酒的規劃，下一步的目標是2015年啤酒產銷量達到800萬千升，進入世界啤酒前六名，積極開發國際和國內兩個市場。

李福成則表示：“30年的實踐讓我們體會到，沒有品牌的競爭是無力的競爭，沒有品牌的市場是脆弱的市場，沒有品牌的企業是危險的企業，因此，在30年的發展當中，我們在不斷培育和提升品牌價值。”

結構調整拼盈利

燕京啤酒僅僅用了30年時間就跨越了世界大型啤酒集團百年發展過程，依靠的就是注重產品創新，不斷推出具有卓越品質的啤酒產品，從而贏得消費者的厚愛，創造了民族啤酒的輝煌成果。如今燕京啤酒已經發展成為有形資產230億，商標榮譽無形資產660億元的大型啤酒企業，成功的培育出了具有自主知識產權和較強市場競爭力的燕京品牌，且長年保持住了中國啤酒行業第一集團軍地位，并連續6年進入世界啤酒行業前八名。

30多年來，燕京啤酒集團作為中國啤酒行業唯一一家沒有外資參股或控股的大型民族啤酒工業企業，在競爭升級過程中，經受住了嚴峻的市場考驗，并獲得了良好發展，實現了在競爭中的成長與壯大。

隨著經濟的發展和消費市場的不斷變化，中國啤酒行業已度過初期的暴發期，正進入長期“微增長”時代。在整個行業已走向寡頭壟斷的背景下，消費升級帶來的新產品定位逐步高端化、細分化，讓企業并購內容和目的選擇轉向品牌價值市場的爭奪。因此，圍繞消費者的要求而進行的結構調整是適應市場發展的需要。誰的結構調整進行得早，誰就能夠抓住市場的主動權。燕京啤酒集團早在2009年就實施“品牌、市場、產品”三大結構調整，大力推進和加強品牌建設，利用品牌結構調整深化產品結構調整，同時不斷深化市場結構調整和區域市場整合，提高區域市場競爭力和產品盈利能力。

燕京啤酒三大結構調整為集團帶來了累累碩果，品牌方面，“燕京”全國性主品牌地位不斷強化，漓泉、惠泉、雪鹿3個區域優勢品牌不斷成長，品牌整合集中度大大提高。市場方面形成了以北京為首的五大核心優勢競爭區域，同時不斷培育新的優勢市場，擴大市場份額。產品結構調整上，燕京啤酒不斷推陳出新，提升中高端產品的產銷量。目前燕京形成了中檔酒以鮮啤為代表，高檔酒以純生為代表，普通酒以清爽為代表三條明晰的產品線，在激烈的競爭中探詢高端啤酒藍海，市場反應非常良好。三大調整推動了燕京啤酒的發展，提升了產品在市場上的競爭力。在2014年，燕京啤酒在整個行業發展速度下降的情況下仍舊取得了銷量532萬噸的成績，實現銷售收入高達180億元，實現利稅總額突破40億元，利潤11.6億元，同比增長達到20%以上。

燕京啤酒集團早在幾年前就預見到啤酒消費高端化的發展趨勢，通過調整產品結構，打造啤酒業競爭2.0版本的產品，從而在2014年取得了非常不俗的成績。在削減了低端產品產品的同時，全年仍舊取得了銷量532萬千升的升級，銷售收入高達180億元，實現利稅總額突破40億元，利潤11.6億元，同比增長達到20%以上，也證明了燕京啤酒產品結構調整的成功。

從小微到啤酒業航母，李福成率領的燕京啤酒依靠積極創新打造優質產品，成為中國民族啤酒工業的引領者。在中國啤酒市場逐漸步入成熟期的今天，燕京啤酒集團憑借卓越品質和三大調整帶來的競爭優勢，在市場競爭中將大闊步前進，不斷成就民族啤酒工業新的輝煌。

面對激烈的市場競爭，燕京啤酒內外兼修，一方面打造卓越的產品品質，一方面通過聯手探月工程和中國足協杯等打造品牌文化。在2014年“中國500最具價值品牌”排行榜上，燕京啤酒品牌價值達到了660.76億元，同比增長31.46%。

民族工業揚雄威

在開放上面，有人說北京的企業是“醒得早，起得晚”，而燕京人是醒得早，也起得早。廣大的啤酒市場，就是靠燕京人自主意識下的開放膽略去開辟和鞏固的。

從80年代開始，燕京人就在自主的原則下，大膽開放。設備從國外引進并公開招標，工藝從國外學回，派人到國外進修，優質大麥從國外進口，甚至于有高檔商標請老外印制。下一步，也應當讓外國人對燕京開放：酒銷到外國去，資本輸出到外國去，到人家家門口去一展燕京人的風采。

正如李福成所說：我國啤酒行業的競爭已經不只是過去那種國內同行業伙伴之間的競爭，而是不出國門的國際啤酒市場競爭。如果我們民族啤酒工業沒有充分的思想準備，不打出自己的名牌產品，不去積極的拼搶爭奪本應屬于我們的市場，中國的啤酒市場就有可能成為外國資本一統天下。我們沒有被來勢兇猛的國外資本所嚇倒，而是迎著困難上，采取主動出擊的辦法積極搶占市場，我們付出了巨大的努力，也有效地抑制了外國品牌的發展欲望，阻止了外國啤酒品牌對北京市場的長驅直入。

在開放的問題上，李福成和燕京人遇到的第二個難題就是：合資不合資。面對滾滾而來的合資潮，李福成的回答是：“我們不反對合資，但如果合資，外資額只能在30%以內”。走民族啤酒工業的發展道路，李福成的決心鐵定了。

首先，燕京人不反對合資，燕京啤酒廠和香港、臺灣商人投入1000萬美元建飲料廠，每年可生產人參汁、人參露等高檔營養保健型飲料，就充分證明燕京人是愿意合資的。不過當外國人大舉兼并中國啤酒企業，我國自己的名牌紛紛消亡的時候，李福成是清醒的，他沒有盲目地隨大流、入大潮，而是堅定自己的立場，依靠自己的力量爭創國際名牌。

李福成曾經回答記者時說過這樣的話：“我們靠的是知己知彼的科學決策。外資并購國內企業有它的積極意義，如企業急需的資金、先進的技術和管理，為危困企業注入新的活力等。但其宏觀上的負面效應也不應忽視……我們曾經對國內啤酒行業的合資情況進行了調查，從而認識到在企業合資中，引進資本、技術和管理是企業發展的重要途徑，但不是唯一的途徑。一部分啤酒企業合資后改變了被動局面，促進了企業的發展，但這部分企業多是虧損企業，沒有自己的拳頭產品和市場。另一部分企業在生產經營中有一定的困難，急于借助外力，但合資不利導致企業被外資拖著走。還有一部分企業，合資后把60-70%的股份出讓給對方，而外資轉手倒賣，影響了企業發展。在充分調查研究的基礎上，我們和前來希望合資的國際上7家大集團進行了接觸。在充分分析我方情況和外資的合資意向后，我們認為，從資金上，燕京集團在生產和企業改造上有充分的保證和支持；在技術上，我們有中國發酵研究所作后盾；在管理上，我們多年來建立的管理體制基本上適合我國國情；最重要的是，我們有自己的名牌產品。因此外資控股50%以上的項目我們堅決不合。我們的原則是外方控股不能超過30%，做到合資但不失控股權，不合資不能錯過發展的機遇，更不能失去市場競爭的能力。”在合資的問題上，李福成沒有簡單的人云亦云，隨波逐流。而是在認真調查研究的基礎上，針對燕京的具體情況進行具體分析，從而得出適合燕京發展的解答。這就是李福成的辯證法，這就是燕京發展的辯證法。

從1989年到2010年，在李福成的“掌舵”下，燕京啤酒的有形資產增長了1500多倍，從1980年建廠時的640萬元增長到現在的150億元；年產銷量增長了400多倍，從建廠時的幾千千升增長到現在的503萬千升，直到進入世界啤酒產銷量前八名。

現如今，燕京啤酒已經占有全國11%以上的市場，其中，華北市場的占有率達到45%，北京市場的占有率達到85%以上。同時，燕京啤酒還建立了亞洲最大的啤酒生產廠和31個控股子公司。

談及這些，李福成頗為感慨：“1992年、1993年，面對國外六個品牌對中國市場大力進攻的時候，我們堅持走建立中國自主知識產權的民族品牌之路，使我們不僅活了下來，而且越發的強大。”

毫無疑問，將30年來奮斗的成績交付燕京啤酒，在卸任的李福成眼中，燕京啤酒還可以更加強大，更加圓滿。