企業轉型：切莫轉暈滑入“死亡螺旋”

企業轉型：切莫轉暈滑入“死亡螺旋”

畢業于上海交通大學、國際經濟法學士；

UNIVERSITY OF BRITISH COLUMBIA(MBA)；旅居加拿大。擅長市場策劃、營銷管理、戰略管理及策劃、以及信息系統工程領域實戰運作，頗有建樹；著有《管理智慧大激蕩》

e-mail:bannvlu@hotmail.com

【場景】仲夏，雷陣雨說來就來，令人猝不及防，剛才還是晴空萬里，不知道從哪里冒出來的一大塊烏云，轉瞬間，霹靂聲大作，一道道閃電劃破灰暗下來的天空，夾雜著豆大的雨點子從天而降。

原來定期開辦的茶吧沙龍還能如期嗎？疑惑之中，企業協會的幾位企業家從雨簾中魚貫而入。吧主臉上立刻綻放出燦爛的笑容，熱情地沏上宋代帝王御賜第一茶美譽的浙江安吉白茶

一道安吉白茶，令剛剛落座的企業家們爭相品嘗，好評不斷。在特定優良生態環境下的變異茶樹，春芽嫩綠，芽葉成白色，外形細秀，形如鳳羽，色如玉霜，湯汁香氣鮮爽馥郁，清澈明亮，沖泡后，杯內茶芽朵朵，似片片翡翠起舞，顆顆白玉臥底，甘味生津，唇齒流香。

話題雖說是上一次聚會時敲定的，但如同外面惱人的天氣一樣，免不了叫人有些糾結困惑，那就是當下擺在企業面前一道生死攸關的大坎：如何轉型？怎樣才能華麗轉身？

【對話】/企業成功轉型是鳳凰涅槃、浴火重生/到了危困時，企業才想起轉型極容易滑入“死亡螺旋”/身陷紅海之中，企業急于轉型極易滑入過剩產業的“死亡螺旋”/盲目新技術擴張時，企業轉型極易滑入資產包袱的“死亡螺旋”/企業文化絆腳時，企業轉型極易滑入團隊喪失凝聚力的“死亡螺旋”。

吧主：說實在話，面對轉型的大潮流，企業家們的心理肯定是忐忑不安，剛剛建立起來的較為成熟的企業運作機制，得心應手的運作流程，業績尚佳的好端端企業，轉什么型呀！轉不好，還可能是一團糟哇！

然而，市場新格局逼迫企業轉型，經濟新常態推動企業轉型，企業內部變革呼喚轉型；何況，眼下通縮的陰影蹲踞在前方的轉型之路上，企業不轉型不行呀，日子不好過，活不下去了，企業不想轉也得轉，晚轉不如早轉！這些并不以企業家的意志為轉移，還是那四個字：大勢所趨。

不信，各位靜心品茶時仔細琢磨琢磨，企業轉型的緊迫性是禿腦瓜子上的虱子——明擺著的。首先，企業面臨著資源成本、勞動力成本等不斷地上升，成本壓力越來越大，傳統型的企業運作模式苦苦支撐，難以為繼了；其次，靠規模擴張的增長戰略，逐漸耗盡企業優勢資源的潛力，弊端和短板日益顯露出來，過去手里握著的撒手锏，不知何故現今快要成了燒火棍一根；再次，依靠大量消耗資源的傳統增長模式，受到了生態環境的制約，企業以犧牲環境為代價，靠資源投入維持市場增長的路徑，走不通，當然更走不遠；第四，宏觀經濟新常態約束了傳統型企業的生存與發展空間，企業想要用老套路在新常態中如魚得水，不僅不太現實，已經不太可能了，為此，企業必須轉型和創新。大家通常比喻作涅重生，真是一點也不為過。

某集團總裁W：近日，讀到著名企業家海爾的張瑞敏針對轉型講過一句話：自殺重生，他殺淘汰。話雖有點狠勁。但確屬真知灼見。我想，張瑞敏所談的“自殺”才能重生，“他殺”必遭淘汰，其實就包含著主動與被動、時機早與晚的關鍵要素。無論是壯士們自我斷腕重生，還是等著別人揮刀斷臂，不但強調了抱有勇敢的決心，還需要抓住轉型時機。

吧主：說得好哇！剛才的一段算是一個鋪墊、一個開場白。言歸正傳，我們這次探討的核心內容是：在企業轉型的時機選擇上，可能會遭遇到四種特殊情況——危困時轉型、紅海中轉型、擴張新技術時轉型、企業文化絆腳時轉型。

當然，不同的企業在轉型過程中，所遭遇的情況是千差萬別的，今天只選定了具有普遍意義的四種情況，與大家切磋。

某集團總裁F:怎樣使保守老邁的公司煥發生機？遭遇重創的企業如何做到絕地反擊？面臨夭折危險的公司怎樣才能東山再起？突然發病“半身不遂”的企業如何盡快康復？這是企業生存與發展周期中躲不過的一道道難題，都需要通過轉型去解決，而企業轉型本質上，是一次企業再造或公司重塑。

某集團總裁C:先說一個小問題，有的企業從原來行業轉向新的行業，自稱為成功轉型，這到底算不算完成轉型了，企業轉型真的是那樣的簡單嗎？占用大家的時間，請吧主老兄還是先給簡要地闡釋一下，好嗎？

吧主：我個人認為，那還算不上企業轉型，倒是比較典型的產業跨界，或稱其為產業交叉、產業融合。一戶企業跨界發展新的行業，本來也是件可喜可賀的大事件，但充其量是企業轉型中的一個微觀層面的活動，如果依然保持傳統企業的經營模式，還是原有那一套運營機制，組織架構上更不可能發生什么根本性的改變，所以說，還無法完全定義為轉型成功。

完成轉型的企業并不以是否跨界為標志，它可以是跨界發展，也可能仍然從事原來的產業，做什么行業并不重要，而具有決定性的在于企業在產品模式、業務流程、盈利模式及其資產結構、組織架構上，以一種適應知識經濟商業背景的全新的商業模式，完成了現代化產業運營的大跨越。

從表面上看來，企業的商號沒有變，原有的主體業務仍然保留，也有的跨界進入新的行業，可是一種看不見的新的運營機制，在新理念、新邏輯的導引下，高效有序的貫穿于企業活動之中；定睛仔細觀察后，才會發現企業已經發生了脫胎換骨的質的蛻變，不可與過去的那戶企業同日而語了。

某集團總裁W：據媒體消息，素有制造之都美譽的東莞，很多傳統型企業走向了生命周期的盡頭，當然這也意味著大轉型的開始。

據東莞當地流傳的說法是，“在過去一年左右的時間內，至少有不低于4000家企業關門”。而在此之前的2008年至2012年，這短短5年里，公開的數字是有“7.2萬家企業被關閉”，特別是松下、日本大金、夏普、TDK等巨頭企業，或是外遷或是關閉，引發了一場前所未有的電子儀器儀表制造類企業的倒閉潮。

哪家企業愿意衰落到這般地步呀！為什么會出現如此這般的慘烈狀況？恐怕最具普遍意義的答案是：轉型不力、轉型不及、轉型不成唄！企業要么轉型，不轉型被淘汰；要么成功轉型，轉型失敗則退出。

吧主：正如黑格爾所言：歷史能給我們提供的惟一借鑒，就是我們從歷史不能得到任何借鑒。轉型是一場創新，走老路，企業肯定無法完成轉型，只有創新才能開辟轉型企業的未來。這個理兒各位大老板心里都十分清楚。

某集團總裁F:是呀，昔日里好端端的企業，運作順暢，利潤可觀，好一派繁榮景象。誰能想到這樣的企業要轉型呀！即便是意識到了企業轉型的必要性，也很難下決心！這是企業老板們尤其是成功的企業家們普遍存在的心理反應，放好日子不過，你瞎折騰啥呀？

吧主：到了企業危困之時，四面楚歌，苦苦掙扎，命懸一線，老板們才想起企業要轉型這檔子事；可是，在企業危困的時間節點上去推進企業轉型，不僅難以達成轉型之目標，還極容易使企業滑入“死亡螺旋”，加速從“病態”到“僵尸”的進程；搞不好，轉型很可能淪為企業消亡的替罪羊，企業轉型也就成了傾倒各種辱罵和問責聲的泔水缸。

問題出在哪里？一是，企業轉型目標不能替代企業脫困。企業危困之時，首要的任務是如何把企業盡快拖出泥潭，先是救命要緊哪！而企業轉型絕不可能畢其功于一役，一個早上就能奏效。那種寄期望于轉型能夠擔當起既能拯救企業逃出火海，又能實現發展戰略愿景的想法，未免有些過于天真和理想化了，也不符合市場實際。二是，企業轉型與企業脫困相互爭奪現有存量資源。在沒有外界優勢增量資源注入的前提下，自身危機四伏的企業，有限的存量優勢資源就成了企業擺脫困境的救命稻草，而企業要轉型，恰恰迫切需要現有的存量優勢資源作為支持條件，所以，在大量的危困企業轉型案例中，有限的甚至是枯竭的存量資源，很難擔當起轉型和解困的兩副重擔，絕大多數是兩耽誤。

企業家為什么會在危困之時、資源條件要嘛沒嘛，才想起來企業轉型呢？或者換句話說，為啥不能在企業興旺發達如日中天、擁有可運作整合的優勢資源的時候，大刀闊斧地完成轉型呢？看來，簡單武斷地歸咎于企業家們沒有戰略眼光，可能有失公允。我把這種中國企業界較為普遍存在的現象，定義為危困倒逼轉型而理念轉型滯后。

任何企業的創立、再造、轉型、復興，都是先起始于企業家自身的理念，進而轉化為企業不斷創新的決策和行動，這本是企業家的終生使命。

在這個快速變化的知識信息時代，無論是誰都需要把握時代潮流，與時俱進，否則就會被淘汰。市場中的企業更是如此，必須在變化中調整方向，明確目標，設定計劃，有力執行，才能達成目標，才會收獲良好的結果。

那么，影響企業老板們作出轉型決策的重要因素，首要的是不能固步自封、夜郎自大，不能淪為舊理念的囚徒。要隨時隨地的進行自我反思，時刻反思企業成功運營的短板在哪里，謀求改變為了更好的生存和發展；敢于自我否定但不是全盤否定，在總結經驗教訓的同時，更新并凈化原有的理念，樹立起應對現實變化的勇氣和決心，從倉促走向穩健和從容。

不管你是否認同，市場競爭中唯一不變的就是變化，要么是自我主動改變，要么是被動的去接受改變。改變，對于企業家來說注定是痛苦的，對于企業本身也極富挑戰性。自我主動改變的轉型創新中企業，開始時會被看成是業界的一種另類，況且一定會經歷不被人看好的“破壞性創造”，打破了原來經營已久、看得順眼的壇壇罐罐，沖擊了原有的固化成型的管理流程秩序，挑戰了企業群體的利益和心理底線；可想而知，只有上升階段的企業，才能具備轉型中“破壞性創造”的優勢條件，可利用的資源更多，可選擇的空間更大，可消化困難和麻煩的能力更強，保障企業完成一次頗為壯美的涅重生；所以說，企業成長期的主動轉型，不是瞎折騰，而是追求卓越的企業積極主動地戰略創新，是一次對轉型最佳的時機的把握。

而選擇被動改變去接受轉型，往往是同業中大多數企業的普遍行為方式，可謂是隨大流之舉。不到企業快要燈滅油干迫不得已的時候，不到看到別人轉型后盈利豐厚急紅眼的時候，不到同行業企業紛紛展開轉型的時候，那些一向自我感覺良好的企業家，只能被動地接受企業轉型的現實。此刻，企業脫困救命的緊迫性大大高于轉型，加上手中的可打之牌所剩無幾，轉型的勝算幾率已經不多了，個別的老板甚至依然故我地在紙上談兵，無奈之下只得秀上一把，把轉型當成了吸引脫困資源的幌子。

誠然，市場中也不乏危機激發轉型的例子，但這種情況畢竟鳳毛麟角，成功者寥寥。我們說，到了危困之時才選擇被動轉型的企業，往往容易陷入“死亡螺旋”，也就沒有必要大驚小怪了。

某集團總裁C:企業在轉型期一旦陷入“死亡螺旋”，預示著大難臨頭，不僅會遲滯轉型進程和健康推進，甚至導致轉型夭折流產，更可怕的是還會加速企業的“休克”；為此，企業主動轉型遠比被動接受轉型要好得多。

吧主：接著談一談身陷紅海之中，企業急于轉型極易滑入過剩產業的“死亡螺旋”。

可能有人會說，今天的傳統型企業絕大多數不都身陷紅海之中嗎？正是由于要跳出紅海走向深藍才需要轉型呀？此言極是，不過我在這里強調的是，身陷紅海之中的轉型企業，千萬防止滑入產能過剩的“死亡螺旋”，重復上演“屎窩挪尿窩”的瘋狂競爭廝殺的慘劇。

這是一種業務轉型而戰略方向失誤的現象，頗值得轉型企業老板們警醒。

日前，網上曝出某大集團礦泉水業務出現巨虧的消息。全國現有2000多家大大小小的瓶裝水生產企業，爭奪50萬噸、過百億零售額的高端瓶裝礦泉水市場，雖說瓶裝水屬于快速消費品，但受困于產能嚴重過剩，加之消費者對各種賣點噱頭已經不太買賬，市場早就呈現出僧多粥少的飽和局面。各生產企業為了贏得生存所必須的市場份額，價格大戰連年不斷，優惠價、跳樓價層出不窮，原來3～5元/瓶的水只能賤賣到1 元/瓶，甚至不到1元，企業利潤率大滑坡。尤其是起步較早的知名的瓶裝水品牌企業，早就瓜分了瓶裝水市場的絕大部分份額。

當某大集團將業務轉型方向確定要趟礦泉水市場這一潭渾水，等于說不可避免地會遭遇產能過剩的當頭棒喝，等于說雙腳一下子插進了產能過剩的爛泥潭中，所以出師不利，業績不佳，也就無話可說了。

某集團總裁W：過剩簡直就是新常態的代名詞，產能過剩、資本過剩，你說說哪個不過剩呀？再加上市場通縮、經濟泡沫、需求低迷與產能過剩疊加在一起且相互作用放大，形成了錯綜復雜的結構性頑疾，甚至是一種惱人的惡性循環。傳統企業之所以要轉型，就是由于不堪產能過剩折磨之苦，欲徹底擺脫深陷紅海的魔咒，如果剛跳出狼窩再轉型轉到了虎口里，豈不是與轉型目標大相徑庭？

恰恰是在轉型過程中，企業往往容易一窩蜂似地涌入某個產業，管他過剩不過剩的，反正我有實力、大把大把的銀子撒在了深不見底的黑洞里，就是打水漂還聽得到一聲響。誰都知道，去產能過剩談何容易，需要標本兼治，既要動刀大手術，還需大補元氣，絕非一個早晨就能完成的，何況這又是個詭異的百慕大哪？企業往往會自以為跨入新產業、新領域和新市場，轉型就成功一大半了，甚至吃起了轉型成功的慶功宴。大量的企業轉型案例表明，特別是一些實力雄厚的優勢企業，在推進轉型的路上，撐死的僵尸往往多于餓死鬼。

吧主：咱往深了說一句，身處紅海之中的轉型企業，不是非得另起爐灶轉向別的行業，也未必非得從原有的產業領域里逃離，更不必完全限于新技術的采用和新產品的開發，而關鍵的關鍵是，如何通過轉型重塑企業競爭優勢，形成自己的核心競爭力；企業轉型包括提高資源使用效率的變革，在某些細分的領域能夠超越、能夠強于競爭對手，當然還包括新的商業模式、新的組織管理方式和新的激勵機制的創新，譬如全產業鏈的整合，配套服務，同相關聯的企業聯合，抱團協作，成其強成其大。

某集團總裁S:盲目新技術擴張時，企業轉型極易滑入資產包袱的“死亡螺旋”。請吧主仁兄給咱點撥一番。

某集團總裁S:新技術浪潮正在改造和重構原來的企業運營模式，包括互聯網、大數據、O2O、工業4.0、新能源、新材料、生物技術、環保節能等等。這股新技術浪潮來勢兇猛，人人都在談互聯網，家家都想搞大數據，傳統行業和商業模式面臨著沖擊、改造甚至是全面顛覆。大趨勢已定，就看怎么樣才轉的靈了？

吧主：技術轉型了而商業模式轉型跟不上，此類現象具有普遍的借鑒意義。

首先闡明一點，通過新技術擴張促進企業轉型，本是題中應有之義，也是企業較為慣常的做法。我們的企業不能心甘情愿地當一輩子代工者，在國際化的分工中扮演“苦力小工”、賺微薄的辛苦費的角色。由于我們企業基本上處在國際產業鏈的末端，缺少自主知識產權，現在只有通過向現代化、信息化、國際化轉型，不斷提升核心競爭力。

然而，傳統企業在技術轉型過程中，如果還固守原有的市場邏輯，承襲陳舊的商業模式，抱著一條老路跑到黑，轉型能轉到什么地步哪？說白了，技術新了，產品也新了，口號更新了，可是企業運作方式和管理模式依舊，照舊是在鋪攤子、擴大固定資產的路徑依賴中打轉轉，很可能會滑進被資產包袱壓垮的“死亡螺旋”之中；其結局是可想而知的，企業不僅沒有完成理想轉型的華麗轉身，很可能在轉型中把自己轉暈了，摔跤跌倒爬不起來了。這樣的案例在我們身邊比比皆是，啟示深刻。

某集團總裁C:是呀！推進技術擴張轉型的企業，商業運作模式也要跟著轉型。為了防止滑進被資產包袱壓垮的“死亡螺旋”，可以采取輕資產運營(Asset-light strategy)模式，就是將產品制造和零售分銷業務外包，自身則集中于設計開發和市場推廣等核心業務，同相關聯的企業聯合，抱團協作，進行全產業鏈的整合，配套服務。

吧主：接著總裁的話茬子往下說，什么是輕資產？是相對于占用大量資金的重資產而言的；它包括企業的經驗、規范的流程管理、企業品牌、客戶關系、人力資源等，與設備、廠房、原材料等重資產相比較，上述資產占用資金較少，顯得輕便靈活，所以稱為輕資產。換言之，即智力資本以知識及其管理為核心，構成了企業的輕資產。

輕資產運營模式作為一種全新的競爭思路，在企業轉型中釋放出的最大優勢在于，可以降低公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資本回報率，不至于因為新技術擴張而被沉重資產包袱壓垮。

采用輕資產運營模式是企業轉型的重要路徑之一，因為它徹底顛覆了傳統的低成本或差別化獲取市場份額和數量增長的競爭方式，確立了以客戶和利潤作為中心的競爭策略；企業聚焦于客戶價值、產業鏈的高利潤和杠桿利用他人資源，比較傳統型的自我緩慢積累，輕資產模式擴展可以獲得更強的贏利能力和更快的發展速度。

某集團總裁S:說一千道一萬，企業轉型轉來轉去，要轉出來競爭優勢、科技優勢、高素質勞動力優勢，以及整個社會的綜合配套優勢，奪取全球市場上的話語權。

某集團總裁W：企業文化絆腳時，企業轉型極易滑入“水土不服”的“死亡螺旋”。我們往往都把勁使在企業轉型上，殫精竭慮地思考怎么轉、轉出價值成果來，高度重視企業重塑與再造，卻容易忽略企業文化的轉型與復興。殊不知，這軟硬兩手相輔相成，缺一不可。

吧主：一語道破天機。這種業務轉型了而文化轉型脫節的現象，在轉型大筐中幾乎隨手可得。

有的老板可能會這樣想，企業轉型了，業務模式、商業模式、組織架構雖說發生了大變革，但企業的商號沒有變吶，我這個老板沒有換吶，原來企業走向成功時創建的企業文化沒有什么不好的，咱還寄期望于原來的企業文化繼續支持轉型后創造新輝煌哪，所以企業文化還轉什么型呀？

企業文化是企業中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規則的總和，它能促成企業內部形成一種共同的行為模式，進而釋放出企業文化最強大的力量。大家知道，企業文化的行為模式不是憑空產生的，往往植根于企業治理結構、經營模式及員工群體結構的土壤之上，換句話說，不同企業有著不同特質的企業文化，即便是同業中完全一樣的企業，其企業文化特質也不同，這里邊起決定性因素是企業群體中的人。我的結論是，企業轉型中，企業文化變革跟不上，那么，這種轉型很難達到預期目標，即便是成功了，也會留下很多后遺癥，隱患無窮。

某集團總裁C:你的意思是，企業轉型中要重塑企業文化，使企業上下產生一種對轉型的認同感，進而提煉出一種共同的價值觀，培育推動轉型、鞏固轉型成果的內在動力。

某集團總裁S:企業家們腦海里無時無刻都在縈繞著這樣的問題：企業生存和發展的目的是什么，我的最終奮斗目標是什么，我如何制造出最好的、最有競爭力的產品，怎樣把最好的人才集中到公司來，怎樣最充分地調動員工群體的積極性，如何創造最有戰斗力的管理團隊，等等。這些隱形的企業文化元素，無不與企業轉型有著千絲萬縷的瓜葛，所以說，企業文化變革拖后腿的轉型，很難成功，極易流產或夭折。

吧主：不同的文化蘊含著不同的經營與管理模式，國內外的企業無不如此。比如，歐洲人注重人本自由和設計，所以在企業運營事務中，更多的表現出強勁的滿足個性特征的差異化能力；美國人強調技術與創新，在企業管理模式中則表現出強勁的技術產業化能力；日本人強調品質和服從，所以在企業管理操作中就表現出強勁的成本和品質能力。這些企業群體文化上的價值取向，決定了企業轉型的內涵和風格，也使得企業再造的目標、路徑各不相同。

某集團總裁：企業轉型是企業成長路上一道必修課。企業成功轉型之后，等于說又迎來了一個生機勃勃的春天，在新一輪的生命周期里枝繁葉茂，碩果累累。

【尾聲】新燒的一壺水告罄，大家意猶未盡地握手道別。吧主即興吟詩一首：商海涌波瀾，轉型一險關；霧霾鎖不住，遠天有征帆。

·快樂吧主：鹿川