集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理的作用分析及強(qiáng)化路徑

任何集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源以及資金，對(duì)集團(tuán)企業(yè)來說，資金能夠幫助企業(yè)擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，為集團(tuán)企業(yè)獲取更多的利益。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，集團(tuán)企業(yè)如何有效的統(tǒng)一管理資金，提高資金的利用率是集團(tuán)企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。本文作者在集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理的意義基礎(chǔ)上闡釋了集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理的模式以及如何強(qiáng)化資金統(tǒng)一管理的路徑探析。

財(cái)務(wù)管理是體現(xiàn)企業(yè)整體管理水平的重要方面，資金對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說又是健康發(fā)展的重要因素，因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理中的資金管理成為企業(yè)的重要任務(wù)，并且是企業(yè)整個(gè)發(fā)展過程中需要實(shí)時(shí)關(guān)注的方面。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及激烈的競(jìng)爭(zhēng)，如何有效的統(tǒng)一管理資金，提高資金的利用率是集團(tuán)企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該樹立一種意識(shí)即資金統(tǒng)一管理實(shí)質(zhì)上是一種集團(tuán)內(nèi)部融資，降低企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)，有助于集團(tuán)企業(yè)掌握各公司的資金的流向，提高資金的利用效率，因此就必須要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資金統(tǒng)一管理。作者也提出了自己的一些見解和優(yōu)化路徑，希望能夠幫助集團(tuán)企業(yè)有效進(jìn)行資金統(tǒng)一管理。

一、集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理的意義

（一）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理有利于集團(tuán)的融資。就集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)旗下分子公司眾多，所涉及的行業(yè)領(lǐng)域比較廣泛，在集團(tuán)企業(yè)沒有統(tǒng)一管理資金之前，各分子公司之間的發(fā)展存在差異，盈利和負(fù)債情況也參差不齊，單個(gè)子企業(yè)在資本市場(chǎng)上不具備融資優(yōu)勢(shì)，融資成本相應(yīng)就會(huì)高.而作為一個(gè)集團(tuán)尤其是全產(chǎn)業(yè)鏈的集團(tuán)公司來說，在融資市場(chǎng)上就有相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)，加上現(xiàn)在的統(tǒng)借統(tǒng)貸稅收優(yōu)惠，資金利息往來不會(huì)產(chǎn)生稅金，集團(tuán)資金的融通性幾乎能暢通無阻了.因此當(dāng)集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金統(tǒng)一管理后，集團(tuán)企業(yè)相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部融資，減少了集團(tuán)企業(yè)融資的部分風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也降低了集團(tuán)企業(yè)融資過程的開銷，減少集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。此外，集團(tuán)的整個(gè)管理水平及盈利水平都會(huì)有一定程度的提高。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理有利于對(duì)資金流向的監(jiān)管。以往的資金管理模式下，各個(gè)分公司資金使用相對(duì)獨(dú)立，沒有集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一控制，分公司存在資金亂用，盲目投資的現(xiàn)象。集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理是指集團(tuán)總部根據(jù)分子公司的經(jīng)營(yíng)狀況、權(quán)重等各個(gè)方面的因素決定每個(gè)分公司的資金額度及期間的資金劃撥順序，能夠充分利用每一筆資金，杜絕每一筆資金的浪費(fèi)和占用，實(shí)時(shí)掌握每一筆資金的流向，這樣一種集中管理對(duì)資金流向的監(jiān)督十分到位，通過資金使用申請(qǐng)，集團(tuán)總部可以了解到各分公司的資金使用情況，又能對(duì)子公司資金進(jìn)行控制，掌握一定的管理控制權(quán)，減少了資金管理的成本。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理能夠提高資金的使用效率。集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理并非是對(duì)每一個(gè)公司都一視同仁，而是根據(jù)分子公司的經(jīng)營(yíng)狀況、權(quán)重等各個(gè)方面的因素決定每個(gè)分公司的資金額度及期間的資金劃撥順序，將資金用于更為有價(jià)值、有利益可圖的項(xiàng)目和公司上，實(shí)現(xiàn)了資金的有效利用，當(dāng)然這是建立在其他子公司能夠正常運(yùn)行的前提上的。作者強(qiáng)調(diào)通過集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的調(diào)動(dòng)，不僅僅是提高了資金的使用效率，避免部分資金的沉淀，還降低了部分企業(yè)貸款、融資的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理的模式

（一）結(jié)算中心模式：結(jié)算中心是集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的中間機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)的各項(xiàng)資金業(yè)務(wù)往來進(jìn)行管理。作者指出可以將結(jié)算中心作為一個(gè)獨(dú)立部門來設(shè)定，專門負(fù)責(zé)各個(gè)子公司的資金業(yè)務(wù)結(jié)算。結(jié)算中心模式實(shí)現(xiàn)對(duì)旗下所有分子公司的資金統(tǒng)一管理，掌握集團(tuán)企業(yè)資金流向。

（二）財(cái)務(wù)公司模式：財(cái)務(wù)公司實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)企業(yè)旗下的一個(gè)子公司，其經(jīng)營(yíng)模式不同于其他子公司，而是類似于銀行那樣的企業(yè)性質(zhì)，這種財(cái)務(wù)公司是經(jīng)過政府監(jiān)督機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的。財(cái)務(wù)公司的主要職責(zé)是為集團(tuán)企業(yè)的資金籌集、資金管理以及新產(chǎn)品開發(fā)過程中的其他金融服務(wù)，保證了集團(tuán)企業(yè)的資金流暢性。既然財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)企業(yè)旗下的一個(gè)子公司，那么它就具有獨(dú)立法人，而且與其他子公司一樣，存在一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，所不同的是，財(cái)務(wù)公司是對(duì)其他子公司資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，籌集和管理資金，同時(shí)又掌握著資金的調(diào)配權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)，所以說財(cái)務(wù)公司模式在集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理中發(fā)揮著重要的作用。

（三）內(nèi)部銀行模式：內(nèi)部銀行模式是集團(tuán)企業(yè)虛擬出來的類似銀行一樣的管理機(jī)制，在日常的運(yùn)行中，各分子公司與該管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系就是銀企關(guān)系，這個(gè)管理機(jī)構(gòu)的主要宮鎖就是對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行劃撥分配、結(jié)算、籌集等。這種模式模擬了銀企關(guān)系，每個(gè)子公司與該機(jī)構(gòu)的關(guān)系都是借貸關(guān)系，每個(gè)子公司在該機(jī)構(gòu)中都存在一個(gè)貸款賬戶，方便了解各個(gè)分子公司的資金流行，掌握各個(gè)分子公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況。

三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的辦法

加快集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理平臺(tái)的建設(shè)。加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理有利于對(duì)資金流向的監(jiān)管和集團(tuán)企業(yè)融資，提高資金的使用效率。同樣的，集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理平臺(tái)也具有這樣的作用。作者認(rèn)為，一個(gè)有效的資金統(tǒng)一管理平臺(tái)需要包括以下模塊：各分子公司資金支出和收入的模塊、各分子公司財(cái)務(wù)預(yù)算模塊、報(bào)賬模塊以及資金管理模塊，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部的實(shí)時(shí)監(jiān)控管理。此外需要說明的是，集團(tuán)總部的類似銀行貸款的管理模塊也需要重視起來，集團(tuán)總部需要充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，建立起一個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為媒介的資金集中管理平臺(tái)。比如說一個(gè)跨行業(yè)、跨區(qū)域的集團(tuán)公司，在建立了以網(wǎng)絡(luò)為媒介的資金集中管理平臺(tái)后，對(duì)旗下子公司的財(cái)務(wù)信息能夠及時(shí)的掌握，并作出一定的控制指導(dǎo)，有效的降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。

集團(tuán)企業(yè)要實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本的有效手段，之所以說集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的辦法之一是實(shí)施全面預(yù)算管理，是因?yàn)槿骖A(yù)算管理能夠保證資金統(tǒng)一管理的方法。一套完整的預(yù)算管理體系對(duì)集團(tuán)企業(yè)的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)都考慮到，與一般企業(yè)的預(yù)算管理不同的是，集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理包含了資金預(yù)算管理。資金預(yù)算管理可以作為企業(yè)后期考核的參考，與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)可以將資金預(yù)算作為監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)企業(yè)將資金預(yù)算與資金管理相結(jié)合，及時(shí)統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)企業(yè)資金使用情況，并與資金預(yù)算做對(duì)比，及時(shí)反思，做好下階段的資金管理工作。

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)工作。集團(tuán)企業(yè)及旗下的分子公司基本上處于發(fā)展初期，整體的經(jīng)營(yíng)和管理水平都不是很高，相比國(guó)外的企業(yè)來說差距甚大，尤其是內(nèi)部審計(jì)工作。內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)施能夠有效監(jiān)督集團(tuán)企業(yè)的資金管理狀況，促進(jìn)資金管理的正常發(fā)揮。作者指出，集團(tuán)企業(yè)要建立一個(gè)獨(dú)立的審計(jì)部門，該部門要與其他部門沒有權(quán)、責(zé)、利的牽扯，更不能由財(cái)務(wù)部門的人員兼任，必須要配備專門的技術(shù)人員，完成集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作（主要包含集團(tuán)企業(yè)資金籌集狀況、資金的統(tǒng)籌調(diào)度情況、各分子公司資金的使用狀況以及資金帶來的經(jīng)濟(jì)效益多少等）。內(nèi)部審計(jì)人員要從資金決策前、資金調(diào)度使用中、資金使用后的生產(chǎn)效益三個(gè)方面做好全程的監(jiān)督和審計(jì)，確保每一個(gè)決策的科學(xué)性，每一筆資金使用的有效性。

四、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需求的資金管理手段，集團(tuán)企業(yè)需要意識(shí)到資金統(tǒng)一管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際意義，并從集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理平臺(tái)的建設(shè)、全面預(yù)算管理的實(shí)施、內(nèi)部審計(jì)工作的加強(qiáng)三個(gè)方面不斷優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)一管理。（作者單位為南京中車浦鎮(zhèn)海泰制動(dòng)設(shè)備有限公司）