企業組織結構對內部控制的影響

廖琪宗

面對日益復雜的外部環境，加強企業風險管理已經成為關系到企業戰略目標實現乃至關乎企業生死存亡的關鍵。而企業風險管理的實施必須依賴一個健全的風險管理組織結構，有沒有一個分工明確、各司其職、上下溝通順暢的組織結構，將直接關系到風險管理的成敗。然而，依據國情與公司文化的不同，不同企業中風險管理業務的歸屬與獨立風險管理部門的設置并不一致。企業應當從自身實際出發，建立有效的風險管理組織架構，從而實現企業的戰略目標。

一、組織結構的相關理論

1.組織結構。組織結構是指為實現共同目標而進行的各種分工和協調的系統。它可以平衡企業組織內專業化與整合兩個方面的要求，運用集權和分權的手段對企業生產經營活動進行組織和控制。不同生產規模的企業結構是不同的。內部成員的權利與責任關系，從分工與整合的角度規定公司內部各成員間的業務關系。分工是指企業為創造價值而對其人員和資源的分配方式。①縱向分工：企業高層管理人員必須在如何分配組織的決策權上做出選擇，以便很好的控制企業創造價值的活動。②橫向分工：企業高層必須在如何分配人員、職能部門以及事業部方面做出選擇，以便增加企業創造價值的能力。整合是指企業為實現預期的目標而用來協調人員與職能的手段。為此，企業必須建立組織結構，協調不同職能與事業部的生產經營活動，以便有效地執行企業的戰略。

2.企業組織結構的影響因素。（1）環境因素。根據鄧肯的環境模式理論，將環境區分為“簡單與復雜、穩定與動蕩”四種情況，為了將工作劃分為可管理的若干部分，并將這些部分進行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業經營所處的環境是穩定的，還是高度復雜且不斷變化的。穩定的環境能夠接受企業采用較為嚴格的、常規的組織結構；而不斷變化和不確定性的環境就要求企業采用更為靈活、可調整的組織結構。（2）技術因素。企業所采取的技術也與組織結構的確定有關，技術復雜性決定著企業發展規模和組織結構，根據技術復雜性將企業的生產模式劃分為三種類型：單件和小批量生產、大批大量生產、連續生產。每一類生產過程都有其適合的組織結構。例如，批量化的生產技術通常需要企業采用縱長型、更為集中的組織結構。（3）企業的人員與文化。企業文化對于組織的有效運行極為必要。它在組織中發揮兩個關鍵的作用：第一，整合組織成員，培養成員的集體認同感，形成良好的溝通機制，使其互相合作以有效地工作；第二，幫助組織適應外部環境，指導組織成員的日常工作以快速應對外部環境的變化。

二、內部控制的相關理論

我國于 2008年 6月發布的《企業內部控制基本規范》中所指的內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。是企業為了提高經營效率和充分有效地獲取和使用各種資源，達到既定的管理目標，而在內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、方法和程序。實質是一種管理控制，是有效執行組織策略的必備工具。

三、組織結構與內部控制的關系

組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，使得企業所有戰略意義上的變革都應當從組織結構開始，因此企業組織結構在企業內控制度設計與完善方面非常重要。一個好的企業內控制度需要通過與其相適應的組織結構去完成。實踐證明，一個不適宜的組織結構一定會對企業內控制度產生巨大的損害，它會使良好的內控制度設計變得形同虛設。內部控制與組織結構的交叉部分是分工、職責劃分及協調。組織的職能結構特點決定該交叉區域的大小。M型組織結構（多部門結構制）的企業，交叉區域較小；戰略型組織結構交叉區域相對較小；矩陣型組織結構的企業，交叉區域較大。內部控制的關鍵要素是人員（授權與分工）、資金和信息，通過建立職能結構、權責結構、層次結構或網絡結構，進行分工協調，實施內部控制。

四、各類型組織結構對內部控制可能產生的影響

1.創業型組織結構對內部控制的影響。創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。采用這種結構時，企業的所有者或者管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。（1）高度集權導致決策單一，風險過大，又會缺乏制衡機制及監督。一旦最高決策者精力不夠或能力不足，就可能導致決策失誤，進而導致企業經營失敗，決策者的個人風險偏好也會直接影響企業面臨的風險。（2）管理層級過多，容易導致信息傳遞不暢和信息失真。隨著企業的發展，所有管理職能都由一個人承擔就變得相當困難，因此為了促進企業的發展，應將該結構朝著職能制組織結構進行調整。

2.職能型組織結構對內部控制的影響。職能型組織結構是根據業務活動或職能的相似性在各級主管負責人之下，設立相應的職能管理部門，實行專業化分工管理。職能制組織結構被大多數人認為是組織結構的典型模式，這一模式表明結構向規范化和專門化又邁進了一步。實行職能型組織結構，為上層管理者減輕了負擔，但是同時也帶來了內部控制風險。優點如下：一是能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟；二是有利于培養職能專家；三是由于任務為常規和重復性任務，因而工作效率得到提高。四是董事會便于監控各個部門。缺點如下：一是由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；二是難以確定各項產品產生的盈虧；三是導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作；四是等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

3.事業部制組織結構對內部控制的影響。事業部制是一種分權式的組織結構形式。在公司總部領導下，按產品、服務 、市場或地區定義出不同的事業部，事業部下設各職能部門，每個事業部都是獨立核算單位，自負盈虧，在經營管理上擁有很大的自主權，公司總部負責計劃、協調和安排資源。事業部則承擔運營和職能責任。優點：第一，在企業與其客戶的聯系上，事業部制能實現更好更快的地區決策；第二，與一切皆由總部來運作相比，建立地區廠或辦事處會削減成本費用；第三，有利于海外經營企業應對各種環境變化。雖然各事業部的獨立性大大增強，但也給企業的內部控制帶來了挑戰。①事業部的獨立自主權越大，總部對其的控制難度越大；②公司總部和各事業部內部都要設置一整套類似的日常管理職能部門，造成職能機構重復設置，管理人員浪費。

4.M型企業組織結構（多部門結構）對內部控制的影響。M型組織結構將該企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。M型組織結構優點：一是便于企業的持續成長，隨著新產品線的創建或收購，這些新產品線可能被整合到現有的事業部中，或者作為新開發的事業部的基礎；二是由于每一個事業部都有其自身的高層戰略管理者，因此首席執行官所在的總部員工的工作會有所減輕，這樣，首席執行官就有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源配置；三是職權被分派到總部下面的每個事業部，并在每個事業部內部進行再次分配；四是能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較。M型組織結構缺點：一是為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性；二是由于每個事業部都希望取得更多的企業資源，因此經常會在事業部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦；三是當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。

5.戰略業務單位組織結構對內部控制的影響。企業的成長最終需要將相關產品線歸類為事業部，然后將這些事業部歸類為戰略業務單位。戰略業務單位組織結構尤其適用于規模較大的多元化經營的企業。優點是：一降低了企業總部的控制跨度；二是由于不同的企業單元都向其上級領導報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；三是這種結構使得具有類似使命的產品、市場或技術的事業部之間能夠更好的協調。戰略業務單位組織結構的缺點：一是由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠；二雖然適應了企業多元化戰略的需要，分散了母公司的經營風險，但是，也使得母公司對子公司的管理控制難度加大。

6.矩陣制組織結構對內部控制的影響。矩陣制組織結構是由縱、橫兩套管理系統交叉形成的組織結構，既有為完成某一任務而臨時組成的橫向項目系統，又有按職能劃分的縱向領導系統。這種結構促進了橫向部門間的信息傳遞，增強了企業對復雜外部環境的適應能力。但是也存在以下內部控制風險方面的問題。①雙重權力容易使管理者之間會產生沖突問題。②處于縱橫指揮鏈交叉節點位置上的員工，要接受雙重領導，一旦職能部門和項目部門發生沖突時，節點員工就處于十分尷尬的境地。③管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感。

合理的組織結構對于企業風險管理具有重要的意義。但由于企業所處的內外部環境不同，決定不同企業風險管理組織結構也有所差異。因此，企業應當從實際出發，建立有效的組織結構，也應當隨著企業內外部條件的不斷變化而及時的做出必要的調整，以確保企業實施有效的內部控制。

（作者單位：柳州兩面針股份有限公司審計部）