中國海油工程建設矩陣式項目管理的應用與創新

劉勇 尤學剛 梁凱平 田政

(1. 中海石油(中國)有限公司天津分公司工程建設中心，天津 300452;2. 中海石油(中國)有限公司工程建設部，北京 100010)

0 引言

中海油自1982 年成立以來，針對如何適應國際合作和海洋石油的快速發展，不斷創新思維模式并深化傳統管理體制改革，逐步建立起油公司、專業公司、基地系統三大板塊企業構架。這三大板塊圍繞總公司的核心利益，既相互依存和支持，又實現各自的自主發展，逐步形成專業分工與項目協同的經營管理模式。此后，中下游板塊的發展同樣依照這個基本框架，將管理改革推進到企業的各個層面，形成了一整套與國際管理接軌、具有中國海油自身特色的項目管理模式。

項目管理追求的實質內涵是效果(質量、安全)、效率(進度)、效益(費用)。經過多年的實踐，管理者們深刻地體會到，如何將項目管理理論與實踐進行結合，創新管理才是項目管理乃至企業發展的關鍵。

1 項目管理在中海油的應用與實踐

中海油自成立以來，先后與美國、英國、日本、法國等多個國家合作，從合作伙伴那里引進、學習、實踐了項目管理知識體系。從學習項目管理知識體系到掌握運用這個體系，項目管理知識體系為中海油的項目管理發展發揮了重要作用［1］。

在實踐中，中海油的海上工程項目都是按國際項目管理的模式實行單個項目的獨立運作管理，一個項目的施工作業就需協調中國海油內部多個單位、調度數艘工程作業船、多架次的飛機配合，以及多達數千人的項目人員的調動。下一個項目時，還要如此四海往來，無形之中耗費了大量的人力、物力資源。

如何在理解項目管理知識體系內涵的基礎上，獲得更大的或更好的項目降本增效，提高項目的市盈率，僅靠我們已熟悉的項目管理知識顯然是不夠的，有必要在項目管理框架下，結合本公司項目的實際進行再創新。近年來，中海油結合自身項目的特殊性，對項目管理模式進行了創新、實踐、再創新，使得在建工程項目的效率、效益、效果等幾個方面都得到了大幅度的提高。

2 矩陣式項目管理模式的應用與創新

2.1 公司化項目管理的提出與發展

中海油的項目發展經歷了從單項目到多項目到區域項目，到目前的公司化項目管理模式的發展過程，見圖1。

圖1 中海油項目管理模式

在“十一五”期間，針對未來項目越來越多的現實，中海油的項目管理者主動調整了單個項目管理的模式，改變為“海上多個項目的集群開發管理”模式，將在同一海域的多個工程項目整合為一個項目群進行集群式統籌管理。這可以統一有效地調度海上施工資源、人力、物力資源，大幅度降低反復拖航、安裝、施工的成本，實現在同一海域附近的多個項目平行推進、有序展開的局面。近年來又將已建成的油田項目與待建項目連接為管網共享、電網互通、水網互聯的整體開發網絡，不僅解決了海上施工資源、人力、物力資源的問題，而且使得邊際小油田得以經濟開發(如果獨立開發則經濟效益差難以啟動)，解決了低品位油氣田難以開發的問題［2-3］。

通過區域開發，在實現資源共享、降本增效目標的過程中，仍然存在以下問題:由于項目的臨時性特點，以往的管理模式使得企業員工缺乏穩定的組織，工程項目的階段性和臨時性無法為工程項目管理人員提供一個穩定的發展平臺和廣闊的空間。項目組成員來自臨時借用、系統各單位抽調和社會招聘，當項目結束時，他們還要回到各自單位，甚至面臨失業壓力，職業晉升通道不夠明確，員工普遍缺乏歸屬感。在工作過程中，除了積累一些工作經驗，缺乏針對性的專業培訓，個人的持續發展和專業能力的提升更是無法得到保證。同時，項目間人員流動率低，易出現周期性的冗余與短缺的矛盾。

基于此，為了進一步發揮集群式項目群管理的效能，同時解決項目群管理人員周期性冗余與短缺的矛盾，2014 年初，中海油在其所屬的渤海地區成立工程建設中心，在矩陣式項目管理的基礎上，融合公司和項目管理的優點(稱為公司化項目管理)，即:在堅持項目管理的靈魂和活力的基礎上，整合多個工程項目組的人力、物力資源于工程項目建設中心，見圖2。

圖2 公司化項目管理目標圖示

2.2 公司化項目管理的構成與創新

工程建設中心以矩陣式管理架構形成公司化項目管理模式，形成公共職能集中管理和專業職能區域化管理，本著將各個項目的共性管理集約化、個性管理差異化的原則，實行工程建設項目集群管理。管理架構見圖3。該管理架構在矩陣式管理的基礎上做了如下創新:

圖3 公司化項目管理的架構

(1)體現效率和效益的統一平衡。在建立穩定機構的同時，建立項目組，保留單項目快速響應的優勢;“公司化的項目管理”模式兼顧了項目管理“目標明確、反應快速、職能集中”和公司管理“管理嚴謹、價值認同、結構穩定”的優勢，并將兩者的優勢很好地結合起來。

(2)共性管理集約化，個性管理差異化。一方面，“公司化的項目管理”將整合組織內的共性資源，包括財務管理、計劃管理、合同管理等共性要素，建立公共職能部門，在管理上實行“一人多責”統籌管理，體現出共性管理集約化的特點。另一方面，由于項目技術的特殊性，“公司化的項目管理”針對具體的項目實施，每個項目在管理上實行“專人專責”差異管理，體現出個性管理差異化的特點。

(3)打破項目間的信息壁壘，有利于項目之間的溝通協調。通過實行“公司化的項目管理”管理模式，將打破和消除此前各個項目之間的壁壘和藩籬，統籌各項目的綜合職能，搭建分享的空間和平臺，使相對獨立的工程項目能夠實現項目信息和經驗教訓的交流溝通，最大限度地積累組織過程資產，在統一的衡量標準下，推進渤海油田的一體化“整灣開發”。

(4)實施統籌管理，有利于資源的最優化配置。通過實行“公司化的項目管理”模式，職能部室對各項目共性要素進行統籌管理，不再出現項目內部資源閑置的情況，有利于實現統一組織、統籌管理、資源共享、優化配置等目標。

2.3 公司化項目管理的成效

(1)整體效益最大化。“整灣統籌”是其核心理念之一，在這種模式下，所有單一工程項目都納入整個渤海考慮，通過提前介入前期研究、整合施工資源等，進一步縮短油田建設周期，實現整體利益最大化，必要時可以犧牲局部以顧全大局。

(2)一體化化管理。形成了工程項目建設專業化結構體系，優化整合地區資源，深化勘探開發生產一體化和油田全生命周期的工程建設管理。

(3)資源統籌。以項目管理中心綜合效益最大化為導向，統籌、優化各個子項目的計劃，從而緩解原本緊張的船舶資源，大幅節約項目費用。

(4)削峰填谷。多個項目同時展開，都在爭各自的資源，然而資源是有限的，最終結果是內部競爭導致資源調配不能及時高效的釋放，各個項目都不能相互兼顧。采用項目管理中心的管理模式可以有效地進行人力、物力等資源的協調管理，緩解工程建設人員周期性短缺或冗余。

(5)人力資源管理。改革前，單個項目組管理模式下，組織機構不穩定、培養不系統、發展通道窄導致人才流失嚴重。改革后，有效避免了以往項目結束人員復員后的流失，也保證了人才的持續、滾動發展，增強了項目管理團隊的穩定性。

項目管理的創新，最大限度地實現了資源的優化配置，取得了良好的經濟效益。

3 結語

通過優化矩陣式項目管理，即本文提到的公司化項目管理，發揮了公司化管理優勢，使各級管理人員相對固定，人員根據工作量動態調整，并為項目管理人員構建了一個穩定的“家”，有利于項目管理人員內部優化、調整，有利于組建一支優秀、穩定的管理團隊。同時，保留項目快速響應的優勢，提升了項目管理水平及項目管理效率，為實現項目管理效益最大化搭建了平臺。

［1］田政. 系統的工程項目管理解析［M］. 北京:中國發展出版社，2010.

［2］金曉劍，黃業華，王佩云. 跨越之路:中國海油工程建設［M］. 北京:中國石化出版社，2013.

［3］陳壁. 渤海油田上產3000 萬噸科技創新實踐［M］. 北京:中國石化出版社，2011. PMT