制造商甚至在琢磨如何越過實體門店了

制造商甚至在琢磨如何越過實體門店了

供給端影響渠道格局的要素有很多，哪些最主要？我選擇的第一條就是：的一切努力。怎么辦？

對品質的掌控

凡客在2011年之后就業績走低，品牌消沉，但在2014年憑借“一件襯衫”才有起色。陳年在今年年初反思凡客的問題時，說到他曾經痛苦地面對“白襯衫的設計難題”，因為“不管怎么做，哪怕是抄，都復制不出大牌白襯衫的氣質”，幾乎放棄該產品，也等于幾乎要放棄凡客

他后來遇到襯衫制作大師吉國武，才懂得許多服裝設計細節的奧妙，“比如在領子下加個半襯，讓領口挺括；在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂；如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格”。還比如要“研究衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽；轉速過慢，光澤度不夠”。

品質，是上游供應商的絕對權力。我覺得，制造商掌控的不是商品，不是品牌，而是品質。

品牌，是在基于功能、材質和設計的品質達到顧客所需后，才成為品牌。如果超乎顧客所需，就有機會迅速成為品牌。

假如制造商有對品質的絕對掌控，才有機會抄底吸引顧客，并有可能反向調控渠道和終端。面對那些繁雜的行業知識和技術細節，渠道商會感到真心的不自信，除非他們自己也切入制造。

對“價格”的分配

當制造商無法掌控品質，就必須考慮在“價格”上給渠道商留下更多空間。當制造商發現成本無法降低，而零售終端對于產品動銷和常銷的幫助最大，就會盡力去縮短渠道，以從渠道中榨出更多利潤空間給終端，或者通過價格折讓給顧客。這就是“減少渠道環節”的原因之一。

任何零售商或經銷商，從商品價格中切分的那一部分，其實就是他們所提供的渠道服務產品的價格。如果這個價格等同于物流費用，那這個渠道商就危險了。

其實對于廠商來說，零售商的一個特別價值就是“露出”——在一個縣城露出該廠家的產品，或在淘寶上露出該廠家的產品。如果零售商陷進了百萬級店海之中，它的露出價值就低了，廠家不得不考慮其他的露出渠道，因此對渠道切分比例的看法就變了。

零售商本身的露出性強，那么對產品露出的帶動意義就大。怎樣才算露出性強？

比如說購物中心就是體量特別大、功能特別多的零售場所，那么在顧客眼里就是突出的、值得考慮的“時間消耗場”。只可惜現在購物中心也供大于求了，怎樣推動品牌商們來投資開店，并情愿讓商場切一刀扣點或租金呢？

全供應鏈不再難做

淘寶和天貓模式對制造商的一個特別大的啟示就是：原來，最后一公里的運作方式并不復雜。

淘寶和天貓的很多網店，在拿到顧客訂單后，就直接交給廠家發貨。以前，網店找客源、找流量的成本不高時，廠家會覺得“自慚形穢”，甘當打包送貨工；但當網店本身過剩，集客成本增高后，廠家就有理由考慮其他模式了。

其實現在對于任何一個上游廠商，要整合起一個全系統的物流供應鏈，都不是什么難題。如果這個廠商通過其他網店已可維持基本現金流，那么，他就有余暇真正掌控更有集客效力的品牌網店通道——盡管這個品牌可能是另一個“新品牌”。

理論上看，如果保證經濟批量，一個廠家可以打造好幾個“新品牌”，并讓不同的品牌團隊操作來嘗試新模式。那么，如果其中一種模式嘗試成功了呢？如果顧客訂單都直接落到廠家自控的渠道呢？它會給原有電商留下什么空間？

好像只剩下配送費了，如果渠道商還希望繼續留在該廠商的供應鏈系統內的話。

即便廠家的嘗試沒有那么成功，他也依然保有所有顧客的地址和聯系方式，這實際上依然是一個硬核資源。如果廠家通過某種策略的配合（例如產品革新調研或免費咨詢檢修）將顧客重新梳理一遍，則依然有可能發現更好的商機，例如通過調研反饋來進行產品提升，并推出更有力度的新品，甚至是爆品。

其實，供應鏈對于廠家來說，是一個工具箱，也是一個大寶庫。渠道商除非自己投資做上游，否則永遠不要夸耀自己能掌控供應鏈。

知識是一把刀

其實到目前為止，上游制造商甚至原料商，都還有很多存量資源窩在手里，處于浪費的、靜止的狀態。如果這些知識運用起來，實際上對渠道商不是產生巨大的黏著性，就是產生巨大的殺傷性。

前面說到上游廠家對“產品品質”知識的把控，已經體現這一點。有關產品本身的技術知識的資源已經很多了，有關產品應用的服務、配件等方面的知識資源就更多了。這對廠家有什么用？

其實，現今大部分的在城市消費市場的新業務、新項目創新，其核心，都是基于一兩個業務點、需求點的創新。

比如空調移機和維修，在各級市場每年都成就一堆致富能手，但從專業角度看，廠家實際上更有服務的專業性；

再比如如何能通過容器、水和原料的配比和操作來煮出一頓好飯，實際上廠家在產品研發前就已經做了充分的試驗，但這些知識在此后就被束之高閣。某一種配料做成的饅頭，今天就能形成一個市場熱點，甚至形成一套店面系統，制造商真的該反省自己的“市場意識”了！

零售商要明白：有些產品知識或服務技巧，在自己手里不一定有大力推進的意義，但在廠家的品類序列里卻可能成為直接撕開市場的尖刀。如果坐等廠家通過一個尖刀型服務或產品打通了整個鏈條，零售商的價值就遭到切割。

如果超市一個部類下的各品類卓越廠家都通過某個網店平臺，形成一個新的服務集群，而且達到了可以脫離實體店平臺的實力，此時，超市能承受住這個部類的消失嗎？是對產品技術和源流的了解，以及對一些細節點的把握。

從這個角度看，陳年對凡客的“重啟”還算有誠意，正如你可以讀到的，在陳年的反思文章中“充斥著氫鍵、羥基、聚烯氫薄膜嵌條、阿克蘇長絨棉”等生僻詞匯，這都是上游制造商、原料商和原創設計師們的詞匯。用這些詞匯包裝起來的故事，才具有特殊的穿透力。

制造商不僅有技術，而且往往都有歷史。我們不能抹殺以往傳統公關領域的所有努力，但必須提醒制造商，如何在互聯網社交對話環境下，將自己的歷史轉化成新一代顧客想聽到的品牌故事，這是一個挑戰。

但無論如何，廠家正在逐漸變得更愿說故事，也更會說故事。如果連觸動顧客內心的那個體驗點都被廠家拿走了，零售終端的所有氛圍布置都失去聚焦點，因為，當顧客在溫馨靚麗的賣場中行走，他們依然期待能看到那些能夠激發豐富聯想、引發深刻價值感的品牌。如果這些品牌出現在其他渠道，那么這個賣場將相對失色。

品牌：越來越愛講故事

做過網店的人都知道，為產品甚至為網店設計這個品牌故事，是一件特別難的工作。為什么？

如果設計一個虛頭巴腦的故事，說“網店創始人怎么怎么”，這種故事太好說了，但要命的就是缺乏鉆透顧客內心的硬核。

如果要設計一個底氣十足的故事，網店最缺乏的，就

產品迭新提出的新要求

越來越多的新品不再通過傳統大媒體和大店面來配合上市，而是尋找其他更快捷有效的途徑——也許進場費和賬期已經讓所有上游營銷人內心都產生了抵觸。他們不是害怕投入，而是擔心投入產出的速度。

當前產品更迭和創新越來越多，越來越快。本來，新品的高毛利和高渠道費用，是零售商的重要利潤來源，但當制造商更多選擇快捷的網絡平臺進行新品推介——別忘了網絡通道可以同時完成銷售和傳播——這就將零售商的一大利潤來源減少了。

產品更迭，上網嘗試，如果市場不好就汰換，如果市場反應好就繼續深化并把市場做熟。這時，零售商吃不到新品上市前三個月的“撇脂價”利潤，實際上等同于暗虧一筆。

但話說回來，如果把新品交給零售商來做，零售商能做到什么呢？零售商能起到與網絡平臺一樣的同時完成快速傳播、交際互動、評論口碑、下單購買等效應嗎？

有沒有零售商能做到這一點？有。