大型建筑施工企業多項目管理研究

徐永良　蔣翔

摘要：項目管理是整個建筑施工中的重要工作，目前項目管理工作已由單一的項目管理轉向了多項目管理階段。同時，由于建設項目的增多和規模的增大以及地理擴張，給大型建筑施工企業的管理帶來了越來越多的新問題。文章對多項管理的相關理論進行了闡述，并對大型建筑施工企業的多項目管理的必要性和意義進行了研究。

關鍵詞：大型建筑施工企業；多項目管理；單項目管理；建設項目；項目選擇；項目進度 文獻標識碼：A

中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2015）28-0193-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.28.096

一般施工企業內部存在的兩類基本活動就是企業的日常運作和項目管理。施工企業本身屬于典型的項目型企業，項目的存在也直接導致了施工企業業務和利潤的產生，其也是施工企業得以發展的基礎，項目對于施工企業的意義是非常重要的。而目前的現狀就是隨著企業項目數量不斷的增多，單一的項目管理工作已經難以適應多項目下的管理需求，所以，施工企業改變傳統的單項目管理模式，開展多項目管理，對于企業的長久發展具有重要意義。

1 大型建筑施工企業多項目管理相關理論

1.1 多項目管理的含義

企業多項目管理的定義就是：以實現企業戰略性目標為目的，運用各種知識、技能和手段，站在企業整體的角度，對多個項目進行協調，以解決項目間的沖突問題。建筑施工的多項目管理工作對象不再是某一個單獨的項目，而是考慮到企業發展的一個整體目標對企業多個項目進行統一管理和協調的管理模式，其管理內容也不僅僅局限于項目資源層面。企業的多項目管理理念是企業對于項目管理方法和理論的集成產物，多項目管理模式的發展對項目管理工作的高效率進行提供新的思路。多項目管理的內涵主要包括以下三個方面：

1.1.1 多項目管理不同于單項目管理，多項目管理的基礎是組織，其需要考慮的不僅僅是單一的某一個項目，針對的對象而是多個項目。

1.1.2 多項目管理的目標是整個組織層面上的所有項目。組織是實施多項目管理工作的基礎，組織的存在對企業多項目管理工作的效率有著直接的影響；組織戰略也是多項目管理的重要目標。多項目管理是站在企業管理的高度，以組織的角度來開展對多個項目管理工作，使各個項目之間統籌協調，使資源配置得到最大程度的優化并發揮其最大效用，促使施工企業獲得最大的利益，進而達成組織戰略目標。

1.1.3 多項目管理是以實現企業的項目管理為最終目標，并通過項目的有效實施規劃和資源優化整合等手段來確保目標的實現。在組織層次上，將工程項目分為項目組合、項目和項目群三種形式，所以企業多項目管理工作目標的成功實現就在于項目組合、項目和項目群的關鍵性因素。

1.2 多項目管理的特點

多項目管理與傳統的項目管理相比具有以下特點：

1.2.1 戰略性。企業的發展戰略在組織層次內的具體體現就是項目，項目要時刻保持與組織的發展戰略相一致，項目也要緊密聯系實際的企業戰略。多項目管理的目標就是在組織層次完成對多個項目的協調和管理，并保證項目能夠成功實施，使得企業戰略目標得以實現，所以，多項目管理也是企業戰略目標得以實現的必要條件。

1.2.2 集成性。多項目管理的集成性主要體現在其功能的集成、對象的集成兩方面。多項目管理模式涵蓋了項目的管理和資源的管理以及戰略管理等多方面的管理內容，同時又緊密地聯系了項目管理和戰略管理兩項內容，這一點充分說明了多項目管理方法的功能集成性。

1.2.3 層次性。使不同層面的項目得以成功實施，并實現企業的戰略目標，是需要在不同層次內對這個項目進行有效的管理工作，包括相對項目群的管理和項目組合的管理。

1.2.4 動態性。當今企業外部環境復雜多變，對應的企業戰略也會隨著企業外部環境的改變而發生相應的變化，多項目管理就能夠根據伴隨企業外部環境的改變而發生變化的戰略目標，項目的及時調整能有效處理項目資源和效率之間的相互影響，優化資源配置。

1.2.5 系統性。多項目管理的管理對象并非是一個單獨的項目，它是將組織內的多個項目看作是一個系統來進行管理的。

1.3 多項目管理的原則

1.3.1 重點要突出。在項目整體施工的過程中，要切實遵循重點突出原則，在保證重點項目順利進行的情況下，對其他項目進行合理的管理安排，使整體利益最優化。

1.3.2 文化環境原則。管理工作的順利進行必須要有一種廣博的文化環境提供支持，以確保在施工企業能力范圍之內完成項目交付的工作。

1.3.3 信息要暢通。信息的暢通具體包括了組織結構保證和硬件設施保證兩方面的內容。

2 多項目管理與單項目管理的區別

第一，一般的項目管理重視的是單一項目本身的計劃、執行工作，確保項目的最終合格；而多項目管理側重的是企業的戰略目標，對多個項目進行統一管理和協調的管理模式。

第二，在項目選擇過程中，單項目管理考慮的是項目實施的盈利能力，而多項目管理是從組織整體角度出發，考慮的是項目對其他項目的影響性和實施期間資源的獲取性問題。

第三，在項目進度計劃安排工作中，單項目管理認為資源為項目獨有的，而多項目在處理資源沖突時，會進行有效合理的調動，實現項目間的資源共享。

第四，在進行項目間信息流動時，單項目管理不需要和其他項目間進行信息的交換和資源的共享等工作，而多項目管理在施工的各個流程都需要項目間有效地做好信息交流和資源共享等問題。

3 大型施工企業多項目管理的必要性

3.1 大型施工企業項目管理的現狀

3.1.1 我國目前大部分的大型施工企業都存在著對單一項目進行同時承包的現象。endprint

3.1.2 在面對多個項目時，資源分配不合理，導致了巨大的經濟損失。

3.1.3 大型企業對多個項目進行管理時存著在溝通和信息傳遞困難。

3.2 大型施工企業開展多項目管理的必要性

3.2.1 利于企業戰略目標的實現。項目工程實施的質量直接關系到企業的興亡，大型施工企業面對多個項目時，必須做好資源分配問題，多項目管理的實施更好地解決了多個項目之間的資源配置問題，使得項目間的資源配置更加合理和科學，實現了企業的戰略目標和工程項目上的相符合。

3.2.2 有利于實現企業獲得最大化的整體收益。企業內部某一個單獨的項目并不能完全代表施工企業的整體利益，只有確保多個項目間最佳組合形式的實現，優化資源配置，項目間的信息充分共享，才能保證實現企業最大的利益。

3.2.3 提高企業核心競爭力。多項目管理不僅提高了企業的管理效率，在具體的項目管理過程中，也有效地提高了員工的積極性和凝聚力，創造了巨大的經濟效益和社會效益；同時多項目管理對于大型建筑施工企業的項目資金的統籌和規劃也具有一定的作用，在一定程度上能夠使企業的融資能力獲得提高。這一系列影響對企業的發展來說都是有利的，提高了企業的融資能力，以及企業的核心競爭力。

3.2.4 實現施工企業多個項目間的動態管理。在大型施工企業的多個項目中，因為每個項目對資源需求等方面的不同，因此造成了各個項目之間的一種復雜的關系，同時在施工過程中還會受到多個因素的影響，甚至有時會出現很大的變動，多項目管理針對這一現狀能夠適時地對項目進行調整，對項目間進行有效的動態

管理。

4 結語

傳統的單項目管理模式已經不能適應大型施工企業快速發展的管理需求，必須通過采取多項目管理模式來改善當前我國大型施工企業在項目管理工作上的諸多問題。多項目管理是一種科學的管理方法，它通過對多個項目采取合理的協調管理，使得項目之間的資源配置得到優化，從整體上實現各項目的任務和目標，并極大地提高管理效率和施工企業的經濟效益。

參考文獻

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（責任編輯：王 波）endprint