人力資源構型與企業組織結構的研究:中國情境下的匹配

王紅椿，陳盛均，劉小浪，劉善仕

20世紀以來，隨著全球經濟一體化的進程，企業間的競爭變得越來越激烈，外部環境條件和技術的變化則更是日新月異，人力資源越來越成為決定企業競爭成敗的關鍵因素。尤其是正處在經濟社會轉型期的中國，無論是企業外部的政治經濟環境、勞動力市場供求狀況、產業結構特征，還是企業內部的發展階段、管理基礎等，均呈現出與西方國家不一樣的特點。為了能在競爭日趨激烈的動態經營環境中長期擁有核心競爭力，企業必須高度重視人力資源在企業生產經營活動中的重要性并作出相應的反應。本研究運用構型理論(configuration theory)，通過探索人力資源實踐的核心結構要素，以及各要素契合而成的不同人力資源管理系統，發掘中國情境下的人力資源管理系統型態;通過深入分析中國經濟社會轉型期下人力資源管理系統的適用情境，揭示企業在復雜的經營環境中的有效的人力資源措施，從而提升企業綜合競爭力，促進企業持續發展。

一、理論基礎和研究假設

(一)人力資源構型及其結構維度

1.構型理論下的人力資源管理系統研究

組織內存在組織邏輯(organizational logic)，使得系統內各要素間趨向一致性，并且達到互補的效果。因此，研究人力資源單一構面對組織績效的影響將可能產生誤導效果，人力資源管理活動組合而成的包裹(bundle)才是研究應關注的重點。［1］構型理論基于系統論思想，將相互作用和補充的人力資源實踐活動組合視為一個系統，強調通過人力資源管理活動之間的相互補充和支持形成有效的人力資源管理系統型態，以實現最大化的內部匹配。基于構型理論，通過構建先驗的理論框架與劃分結構維度，研究者分別探討了不同的人力資源管理系統。如Lepak(2002)根據資源獲取方式、控制類型將人力資源管理系統分成承諾系統、市場系統、控制系統、參與系統等。［2］

通過對人力資源管理系統進行分類，有助于確認特定環境下的最佳人力資源管理實踐的組合方式，而人力資源管理系統通過內部優化并與組織特點相協調匹配才能形成具有價值性、稀缺性、不可模仿性的競爭優勢。但目前研究存在幾個方面的問題:一是推導出的人力資源理想類型較少，難以對當前動態環境下人力資源實踐進行較為全面的解釋。目前大多數研究采用單一構型變量或兩個構型變量進行構型，以至于推導出的人力資源實踐的類型較少。只有極少的研究使用多維度策略矩陣構型，如Baron 等(1997)基于員工對組織的依附關系、基本控制類型和挑選方法三個維度劃分人力資源管理實踐類型，提出“3 ×3 ×4”共36 種人力資源構型式［3］。

此外，不同的經濟社會發展階段，面對不同的管理情境，所謂高績效的人力資源管理實踐從內涵到表現形式都應有所不同。組織的人力資源管理會受到國家文化因素制約，美國的人力資源管理建立在一些文化先決條件基礎之上，因而不具有普遍適用性，不能適用美國之外的國家，即使是文化具有親緣關系的國家。［4］但國內外大多數相關研究都是以西方高績效工作系統模型來測量中國企業的人力資源管理系統，在一定程度上忽略了中國管理情境對企業人力資源管理系統本土化的影響。因此，本研究旨在采用多維度對人力資源管理系統類型進行精細化劃分，探索適合中國企業人力資源管理活動的系統型態。

2.基于“AOM”模型的人力資源構型

以往的研究將人力資源管理實踐結構分為能力要素(A)、動機要素(M)和參與機會要素(O)，認為組織核心結構由這三要素構成，改善這三個要素構面有利于組織績效的提升。大量學者采用該模型進行實證研究。1995—2003年間國際主流期刊的人力資源實踐與組織績效關系的文章中有40%采用了AOM 模型［5］，該模型得到了進一步的應用和證實。因此，本研究采用“AOM”模型的理論維度，將“能力”“動機”“機會”等不同人力資源策略分別定義為“內部化/外部化”“激勵/保健”“承諾/控制”。

“能力”是員工完成和勝任工作所必須具備的知識、能力和技能(KSA)。內部化策略指組織通過內部勞動力市場獲得組織所需的KSA;外部化策略指組織強調外部勞動力市場，根據企業短期的需求招募和裁減人員獲得組織所需的KSA。

“動機”要素指激勵員工完成工作，取得高績效的驅動因素。激勵策略意味著組織為員工提供廣泛的培訓、職業發展等激勵員工的組織承諾;反之，保健策略是指組織僅提供工作環境改善、福利、薪酬等保障因素以激勵員工。［11］

“機會”是指組織權責配置的機制，是員工參與組織決策的平臺。承諾策略意味著員工具有高度的組織決策參與權和工作自主權，組織提供暢通的溝通渠道激發員工自主地幫助組織實現目標;而控制策略指組織通過提供員工較低的工作自主權和清晰的崗位職、責、權對員工實施“控制”化的管理。

由AMO 三個維度相互匹配推導出8 種人力資源構型。在8 種構型中，有2 種殘缺的構型由于內部契合程度較低，在現實中較少存在，被命名為“離散型”。其余6 種的命名以及各理論構型的特征見表1。

表1 基于AMO 模型的人力資源管理構型及特征

(二)理論假設

遵循戰略—結構—績效的研究范式，組織結構尤其是其有機性會對組織的績效產生積極影響，組織結構同樣會影響人力資源管理活動的開展。［6］組織結構指企業內部工作流程、權力設置以及溝通關系的安排與調整。實證研究中很多都采用組織結構的有機性為切入點。［7］郭霖等(2005)將組織結構的概念界定為組織對工作角色的正式安排和對跨組織活動在內的工作進行管理和整合的機制。［8］至于組織結構的維度，有研究者認為組織結構有機性包括溝通、等級、決策制度、水平邊界、正規化五個維度［9］;有的認為組織結構的有機性包括垂直邊界維度［10］。鑒于本文人力資源構型量表中已涉及水平邊界、決策制定和溝通，因此本研究僅探討正規化、等級和垂直邊界三個維度。

正規化反映組織使用正式的規則和程序來規范員工行為的程度，規則越完善，程序越標準化，則組織的正規化程度越高。人力資源構型中，正規化的影響體現在人力資源體系上，通過規范化程序組織能夠確定需要或應當交換的信息內容和數量，規范化的組織使得人力資源管理的各種制度都在員工依賴的范圍內，與非規范化組織相比，員工具有更高組織承諾。［11］在正規化組織中，組織需長期雇傭、內部培養與晉升使員工熟悉組織固有的制度和標準。此外，由于人力資源管理的各項制度都在員工依賴的范圍內，員工缺乏能動性，導致狹隘的知識與信息傳播渠道。［12］組織要通過寬泛的授權才能促進員工對組織的認同感。因此本研究提出假設1:

假設1:組織結構正規化程度高時，傾向于選擇高參與型人力資源構型。

等級指組織內的管理層決策權力的集中與分散程度，決定了組織內信息縱向溝通的程序，對相同決策而言，管理層次越高，權力越集中。［13］有研究表明，對員工的管理是垂直的層次結構而不是水平的工作流結構，集權程度對組織的人力資源管理的影響主要體現在員工參與上。［14］林盈彬(1994)的研究發現，在等級化程度高的組織，組織決策主要由高層主管掌握，公司大部分的問題都要上報再采取適當的行動。［15］由于自上而下的信息傳遞，工作路徑的標準化、流程化的特點，且高度集權導致“空降兵”難以在短時間得到信任和重視，所以組織需要內部培養和內部晉升核心員工和管理者;由于員工以服從為主導致參與度低，缺乏發展的空間。此外，分權化高的企業的激勵策略較多采用股票的所有權和獎金分紅，集權化高的組織恰好相反。［16］因此本研究提出假設2:

假設2:組織結構等級程度高時，傾向于內控型人力資源構型。

跨組織活動分為組織的上游垂直邊界與下游垂直邊界，是組織在產業鏈的整合行為在企業內部各部門間的重塑和整合的反映。上游、下游垂直邊界對員工的專業化分工會有影響，不同邊界的拓展需要不同的員工素質，進而影響人力資源的工作流程化、培訓和激勵機制。［17］組織結構的上游垂直邊界考驗了組織與顧客的整合能力。組織的整合能力使得組織各單元為實現戰略目標，通過協作促進相互間的溝通、信息分享和機會進而獲取競爭優勢［17］，是企業內不同部門相互協調促進各部門融合成緊密的組織的過程［18］。組織結構的上游垂直邊界中，需要員工長期與消費者市場接觸，擁有廣泛信息的獲取和資源交換能力，所以要從外部獲取員工，使之工作豐富化并強調團隊合作。因此本研究提出假設3:

假設3:組織上游垂直邊界水平高時，傾向于選擇專業型人力資源構型。

組織結構的下游垂直邊界是指組織與供應商的整合能力。通過內部培養與晉升和長期雇傭使得員工能熟悉組織現有的規章制度、計劃和標準，對本企業供應商有充分的了解。通過專注于某一領域的知識加強與專業性強的上游供應商的聯系。長期穩定的雇傭關系和寬泛的工作范圍，加上授權使員工能更自主地與供應商銜接，也有利于員工的穩定，使企業能與供應商構建信任，保持長期穩定的供應關系。［19］因此本研究提出假設4:

假設4:組織下游垂直邊界水平高時，傾向于選擇高參與型人力資源構型。

二、研究設計

(一)研究樣本與數據的收集

為確保測量工具的信度與效度，本研究采用國內外已使用過的量表，再根據研究目的加以修改。在問卷正式定稿與調查之前，對廣州市的12 家企業進行了預調研，并根據反饋的意見對問卷進行了修訂。

研究調查從2011年9月持續至2011年12月。與南方人才網、華南理工大學EDP 中心、智聯招聘網等合作，向珠三角地區10 多個城市的700 家企業發放問卷。回收問卷580 份，回收率為82.8%。將不符合要求的兩個層次問卷進行刪除，得到有效問卷567 份。企業性質分布上，國有企業占23.4%;民營企業占52.9%;合資企業與外商獨資企業分別占8.8%和11.9%;其他類型占2.9%。從所屬行業看，一般制造業占比26%;生物醫藥、電子和通信設備占5.0%、6.8%;計算機服務和電信行業占7.8%、3.9%;其他行業占50.5%。

(二)分析方法

采用統計軟件SPSS16.0 和AMOS7.0 進行數據處理。首先，用內部一致性α 系數判斷各測量工具的信度;然后運用CFA 檢驗量表效度;最后，運用ANOVA 分析6 種人力資源構型在企業組織結構和組織環境中的差異。

(三)測量工具

測量都采用李克特5 點刻度評價:1 表示“完全不同意”，5 表示“完全同意”。為消除問卷中的“社會稱許”現象，對個別題項進行了反向設計。

人力資源實踐量表采用Gardner et al(2011)［20］的量表，共有員工能力、參與機會和動機3 維度，22個題項。該量表的整體α 系數為0.910，其中員工能力、參與機會和動機的分別為0.697、0.879、0.851。

組織結構量表中，等級有3 個題項［16，21］，正規化為4 個題目［9］。在咨詢人力資源研究專家后，對劉群慧(2009)［10］的垂直邊界量表重新設計與分析，分成下游垂直邊界與上游垂直邊界量表，各有4 個題項。量表整體α 系數為0.812。正規化維度為0.613，等級維度為0.789，下游垂直邊界維度為0.667，上游垂直邊界維度為0.839。各量表的α 信度都在可接受的范圍，這表示各量表具有較好的信度。對量表進行驗證性因子分析，模型的擬合度也可以接受，見表2。

表2 量表的模型擬合結果

三、研究結果

依據“AOM”模型的3 個維度進行構型，得到8種人力資源構型。其中，成本型占28.57%，專業型占7.06%，內控型占8.47%，科層型占7.76%，家長型占4.94%，高參與型占30.16%，離散型Ⅰ和離散型Ⅱ分別占6. 70%和6. 17%。成本型和高參與型企業占據大多數，而其他6 種構型的分布比例比較接近。

表3 是8 種構型在企業生命周期各階段的方差分析結果。單因素方差分析結果顯示:8 種人力資源構型的企業在正規化、下游垂直邊界、上游垂直邊界3 個組織結構維度上呈現出顯著差異，而等級程度在8 種人力資源構型間沒有顯著差異(見表3)。

表3 企業組織結構和組織環境變量的單因素方差分析結果

研究結果顯示，在組織結構的4 個維度中，高參與型人力資源構型在3 個維度與其余7 種具有顯著差異。兩兩比較發現，正規化維度中，高參與型人力資源構型的正規化程度顯著高于成本型、離散型Ⅰ、內控型和科層型的，但與其他3 種構型的差異不顯著，假設1得到基本支持;在等級程度維度中，8種人力資源構型無顯著差異，假設2 未能得到支持。高參與型人力資源構型的上游垂直邊界水平顯著高于其他7 種構型，假設3 不成立;高參與型人力資源構型的下游垂直邊界水平顯著高于成本型、離散型Ⅰ、內控型和科層型人力資源構型，但與其他3 種構型的差異不顯著，假設4 得到基本支持。

四、結論與討論

(一)結論

本研究從人力資源構型的視角，結合情境的因素，對中國情境下的人力資源構型及其適用情境進行了實證分析，部分假設得到了支持。研究擴展了中國情境下的人力資源管理系統及其與情境匹配方面的認識，得出以下結論:

1.中國情境中的企業人力資源管理系統形態

新的環境要求管理者轉變思維模式，采取開放的系統理念管理企業。本研究基于構型理論的視角，以“AMO”理論模型，通過識別中國背景下能力、動機和機會3 個維度上的人力資源策略，推導并實證檢驗了8 種理想的人力資源構型及其內部結構特征，其中6 種為有現實意義的系統，2 種為殘缺系統，表明中國情境下的企業人力資源管理系統表現出多樣化的形態和類型。

西方傳統的是將人力資源系統區分為兩種對立型態的二分法思維。本研究采用多變量構型方法，避免了二分法無法準確概括和描述組織的人力資源管理系統的缺陷，有助于對當前動態環境下人力資源實踐進行較為全面的解釋，揭示了中國情境下的人力資源管理系統現狀。研究結果與人力資源管理理論中的內部契合觀點相一致，即不同人力資源管理活動間互補與支持形成有效的人力資源管理形態，以實現內部匹配的最大化，也支持了構型理論的殊途同歸假設，即組織內可以達到高績效的元素組合(人力資源管理系統)并非唯一，多種元素組合均能夠使組織績效優化。

2.組織結構與人力資源構型的匹配

企業組織結構是企業全體員工為實現企業目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系，是為有效實施企業長期目標而進行的組織關系安排。本研究結果顯示:參與型人力資源系統的組織在組織結構的正式化程度、下游垂直邊界水平、上游垂直邊界水平得分最高，等級化程度在8 種人力資源構型之間不存在顯著差異。組織作為一個系統，其外在功能取決于內在結構，人力資源管理應該與組織結構相互匹配，以保證組織結構的靈活性。

正式化說明企業的正規與規范化程度，正規化程度高的組織有利于復雜的人力資源實踐的實施。［22］正規化說明企業在管理中的書面化程度，通常用企業是否采用正式的評估手段、是否采用與人力資源管理相關的規范、是否提供職位說明書以及有關提升的規則和程序來判斷。正規化高的企業一般各方面的發展比較充分，資源比較充足，會選擇采用承諾性質的高參與型人力資源管理系統。通過加強員工培訓，加強內部培養和晉升，采用更加多樣化的激勵措施，鼓勵員工參與等，建立穩定的雇傭關系。因此，組織結構正規化程度越高，企業越傾向于采用高參與型人力資源系統。

企業的上游、下游垂直邊界高說明組織所處的產業鏈聯系非常緊密。企業的生存和發展不僅需要顧客的參與，還高度依賴上游的供應商，這必然要求企業擁有專有能力高且主動性強的員工，僅靠外部獲取顯然不能滿足企業需求。這是因為，中國面臨著社會結構轉型與經濟結構調整，長期的低成本戰略調節了勞動力市場，大量低端勞動力與技能型人才匱乏的矛盾日益突出，企業無法獲得高素質人才。［23］此外，隨著經濟改革的逐步深入，企業需要轉變“有沒有飯吃”靠政府的“天然”狀態，而積極與顧客和上級供應商建立良好的社會聯系，以降低交易費用，這又必須以寬泛的工作范圍及授權贏得員工對組織的認同。這些都將驅動企業改變過去的低成本的人力資源管理模式，并更加關注員工發展和員工關系。［24］參與型人力資源管理系統是一種與成本型完全相反的人力資源管理系統，以提高員工的能力、激勵和參與決策的機會為目標。因此，企業的上游、下游垂直邊界高的組織需要為員工提供廣泛的能力培訓和員工能力的發展，包括關鍵崗位的內部選拔、重視員工培訓等;拋棄短期化、金錢性激勵為主的策略，轉向長期化、員工發展導向的激勵策略;重視員工參與，提高員工的組織承諾和工作積極主動性，進而實現組織的戰略目標。因此，承諾性質的高參與人力資源系統很可能是人力資源管理演進的一個方向。

組織結構等級程度高的組織并沒有采用內控型人力資源構型，而是各種構型都沒有顯著差異，因此假設沒有得到支持。原因可能有兩個:一是，內控型企業也需要適應時代的變化，組織結構等級程度太高，會阻礙企業發展。所以，企業會著力改革組織結構等級制度，刪減不必要的組織結構等級;二是，可能研究的樣本量還不足，導致結果不顯著。具體原因有待今后進一步深入探索。

(二)研究不足及展望

首先，本文是橫截面的研究數據，并不能揭示組織結構與人力資源管理的因果關系。未來可以采用縱向研究對其內在關系做進一步深入探索。其次，本研究數據為單一數據來源。為了避免人力資源經理對其進行有意或者無意的“美化”，研究過程中也對員工進行了采訪，得出的結論與數據較一致。這與以往的研究也相似，即對于人力資源措施這一類客觀變量，單一數據來源并不一定會影響數據質量。因此，我們的研究結論具有可靠性。

文章在構型的基礎上分析了組織結構對人力資源系統的匹配情況，但企業人力資源系統的選擇受到很多因素的影響，競爭戰略、生產技術、組織規模和發展階段等因素都會影響企業人力資源管理系統的內容和效果。因此，未來可以探討其他情境因素，建立人力資源系統與情境變量更全面的關系模型。此外，本研究未涉及組織結構與人力資源系統匹配的有效性，未來可以深入地研究探索。

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