基于平衡計分卡的農村信用社戰略管理分析

陳永崗

【摘要】自20世紀90年代美國的羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓提出平衡記分卡理論以來，平衡記分卡被譽為當代最有影響力的戰略管理工具。平衡計分卡理論引導企業從財務、客戶、內部業務流程、學習和創新四維度進行企業戰略管理，實現了四個方面的有機協調和平衡：短期與長期目標、財務和非財務指標、滯后和預設指標、外部和內部業績。作為國內外眾多企業已成功應用的戰略管理工具，農村信用社使用平衡記分卡進行戰略實施和業績評價可以有效地提高企業資源利用效率，提高管理水平，提升經營業務，促推可持續發展。本文在介紹戰略管理的概念、平衡計分卡的基本內容的基礎上，通過對農村信用社戰略選擇的SWOT分析提出了農村信用社設計平衡計分卡各維度指標及構建戰略管理體系的建議。本文的分析對農村信用社的管理者開展經營管理工作有一定的借鑒意義和參考價值。

【關鍵詞】農村信用社 戰略管理 平衡計分卡

近年來，在中央高度重視三農發展的背景下，借力日趨深化的城鎮化進程，農村信用社的業務規模得到了較大的擴張。但由于規模增長較快，農村信用社經營管理內涵提升與業務發展速度還存在一定差距，尤其在統領企業發展全局的戰略管理方面需要建立合理的管理體系支撐農村信用社可持續發展。平衡計分卡理論從1996年開始推廣應用以來，為無數企業的戰略管理提供了理論支持，我國的多家商業銀行也借助平衡計分卡理論建立了戰略管理體系。下面先使用SWOT分析法對農村信用社的競爭優勢及劣勢進行分析，然后基于平衡計分卡理論提出農村信用社構建戰略管理體系的建議。

一、戰略管理的概念

“戰略管理”一詞最早是由美國企業家兼學者伊戈爾.安索夫在1972年提出的，是一種嶄新的管理思想和管理模式。這種管理模式針對企業如何應對環境的惡化和動蕩，如何應對競爭，以及滿足利益相關者的基本問題上做出回應。戰略管理主要有以下四個特點：一是戰略管理是關于企業整體的管理；二是戰略管理需要管理和改變企業與外部的關系，戰略管理強調與外部的合作與競爭，以及滿足利益相關者的期望；三是戰略管理具有很大的不確定性和模糊性，因為戰略管理強調的是適應環境、長遠發展和資源整合，影響因素復雜、多變，難以預見和量化，管理者決策時，不可能做到完全有把握；四是戰略管理涉及企業的變革，戰略管理強調的不是維持現有局面，而是不斷改變現存狀態，以適應不斷變化的環境。

二、平衡計分卡的基本內容

自20世紀90年代美國的羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓提出平衡計分卡理論以來，平衡計分卡被譽為當代最有影響力的戰略管理工具。平衡計分卡理論引導企業從財務、客戶、內部業務流程、學習和創新四個方面進行企業戰略管理，實現四個方面的平衡：短期與長期目標、財務和非財務指標、滯后和預設指標、外部和內部業績。作為國內外眾多企業已成功應用的戰略管理工具，農村信用社使用平衡計分卡進行戰略實施和業績評價可以有效地提高企業資源利用效率，提高管理水平，促推持續發展。結合目前縣域農村信用社存在的高管戰略意識不強、戰略目標不清、戰略實施乏力的現狀，使用平衡計分卡理論進行戰略管理，可以為農村信用社建立一套有效的戰略指標體系。如果具有合理邏輯聯系的戰略指標體系得以建立，那么農村信用社的管理層及基層員工化戰略為行動將成為可能。宏觀的企業愿景與微觀的業績指標能夠建立起因果關系，抽象的企業戰略口號與具體的管理層決策及員工行為能夠有效銜接。通過平衡計分卡的實施，農村信用社可以通過四個管理流程實現化戰略為行動，包括：闡明和詮釋企業愿景、企業內部溝通與聯系、目標值確定、戰略實施反饋檢驗與學習。

三、農村信用社競爭力的SWOT分析

（一）SWOT分析的概念

SWOT分析的四個要素是競爭優勢（S），競爭劣勢（W），機會（O）和威脅（T）。優勢指能為企業內外部的積極因素；劣勢是指限制企業發展的消極方面；機會指來源于企業外部環境的有利時機；威脅指隨著企業將要面臨的不利因素。企業內部環境的優勢和劣勢是企業獨有的信息，而外部環境的機會和威脅則是市場中每個企業所共有的信息，SWOT分析將企業的內部資源與能力和外部的機會與威脅綜合起來分析，以明確企業在市場中所處的地位。

（二）SWOT分析

1.主要優勢。經過近年來的發展，農村信用社的經營優勢主要包括：基本實現安全經營，資產快速增長，且質量明顯提升，不良率控制在一定水平內；盈利水平快速提升，利潤總額提高較快；抗風險能力穩步提升，資本實力增強，風險撥備提高，監管評級提升；支農服務水平增強，網點覆蓋鄉鎮，網點建設力度加大；科技及產品創新加強，科技創新及設備投入增長；隊伍建設成效顯著，擴大校園招聘，優化年齡、文化、性別結構；黨建及群團工作齊頭并進，黨風廉政建設，組織建設有序開展。

2.主要劣勢。農村信用社目前還存在合規意識不夠，制度執行不力；資產模式單一，創新渠道單一；產品、服務、制度、文化創新力不足；干部職工伍競爭、營銷、風險意識差；承擔的社會責任較多；盈利水平還需提高。由于體制機制以及承擔的社會責任不同，農村信用社與同行業在盈利能力、產品創新、隊伍建設方面都有較大差距。

3.主要機遇。農村信用社網點遍布城鄉，服務網絡四通八達，渠道資源豐富；業務發展前景較好，三農服務事業光榮而神圣；業務機制靈活，審批環節少，效率高，決策鏈條短，傳導效果好；隊伍敬業勤勉，熱愛“三農”，群眾基礎好。

4.面對的挑戰。未來農村信用社面臨的挑戰主要是經營成本高，投入較大；多級法人體制限制，整體優勢發揮受限；精細化管理及節約經營不到位；城鎮化進程的業務轉型。

四、農村信用社的戰略管理體系構建

（一）發展戰略

農村信用社戰略管理的關鍵是農村信用社戰略管理評價體系設計。結合上述對農村信用社競爭力的SWOT分析，本文基于平衡計分卡理論應用財務、客戶、學習與成長、內部流程四個維度作為標準和指標，構建一套適合的農村信用社的發展戰略體系，主要包括以下內容：

1.財務維度。財務維度指標體系設計是整個平衡計分卡模型的出發點和歸宿點，不可忽視的關鍵因素。“財務績效評價方法是傳統的方法，是指按照財務報表中披露的相關指標，來評估計算所選擇的指標性能，因為這些基本上都是財務指標，可以量化，易于操作。”農村信用社財務績效評價指標應從盈利性、安全性、流動性三個方面著手。本文主要考慮以下財務指標：

總資產收益率

總資產收益率=稅后凈利潤/平均資產總額*100%

凈資產收益率

凈資產收益率=農村信用社稅后凈利潤/平均股東權益*100%

成本費用利潤率

成本費用利潤率=本期利潤總額/本期成本費用總額*100%

資本充足率

資本充足率=資本總額/加權風險資產總額*100%

不良貸款率

不良貸款率=不良貸款余額/貸款總額*100%

存貸款比率

存貸款比率=存款總額/貸款總額

2.顧客維度。這個緯度主要是指從顧客的角度評價農村信用社的經營管理績效。顧客作為平衡計分卡分析的重要層面，尤其對于農村信用社這樣的服務行業必須高度關注。為了便于監測及考核，顧客緯度主要設置以下指標。

市場占有率

市場占有率=本社總業務總量/本期行業同類業務總量*100%

客戶滿意度

客戶投訴率=當期客戶投訴次數/當期業務次數*100%

客戶增長率

客戶獲得率=當期新增客戶量/上期客戶量*100%

客戶保持率

客戶保持率=（當期客戶-當期新增客戶量）/上期客戶量*100%

3.內部流程維度。由于農村信用社的特殊性，內部運營能力主要體現在風險控制能力、日常管理效率、客戶關系管理及金融服務產品四個方面，而本文為凸顯風險管理的重要性將其中的風險管控能力單獨作為一個維度進行設計，故本部分只對其他三方面進行指標選取。典型的衡量指標包括：

研發費用率

研發費用率=信用社本年度研發費用/本年度總費用*100%

新產品貢獻率

新產品貢獻率=本期新增金融產品獲得的收入/本期信用社總收入*100%

業務差錯率

業務差錯率=業務差錯數/業務總數*100%

單筆業務處理時間

4.學習與成長維度。這個維度是四維度中的遠期規劃戰略，旨在通過員工隊伍素質的提高以及內部人才的培養促退信用社的持續發展，評價指標主要包括一下內容：

員工能力指標，主要包括：員工優良率、員工時限內工作達成率、培訓參與率及培訓合格率等。

信息系統指標，主要是指信用社內外部數據和信息的收集、加工、傳遞和應用體系，主要衡量指標有：信息傳遞時間、內部溝通誤差程度等。

員工管理指標，主要衡量農村信用社人力資源管理工作效果：員工崗位滿意度、員工職業規劃率、優秀人才流失率、員工交心率。

（二）戰略管理體系構建

農村信用社戰略管理體系構建的目標應為：以為基礎，建立平衡計分卡理論為基礎，在全社上下建立流程順暢、上下貫通、左右協調的戰略管理體系，打造戰略中心型企業，化戰略為行動，全面提升戰略執行力。

1.組織體系。按照“統一部署、分層實施”的原則，農村信用社應從聯社、部門、基社三個層面建立健全規范高效、全社上下一致的戰略管理體系。

聯社層面

理事會戰略委員會負責制定全社經營目標和中長期發展戰略，并對戰略執行情況進行檢查和監督。根據戰略管理需要。

部門層面

各部門總經理為本部門的戰略執行第一負責人，每個條線的分管負責人（基社及分社）為本條線的戰略執行第一負責人，負責根據全社總體發展戰略規劃編制本條線、本部門的戰略規劃，并組織實施。

基社層面

各基社負責人為本社戰略執行第一負責人，負責根據總體戰略規劃和條線規劃編制本社戰略規劃，并組織實施。各基社均要指定責任人負責本社戰略實施工作的統一管理，對口聯社相應業務管理部門，具體負責本社戰略管理工作的組織協調。

各條線、各部門、各基社在戰略實施過程中，均要定期對各自戰略執行進度進行回顧和分析，研究解決戰略執行中遇到的重大問題，對跨條線、跨部門、跨基社的重大問題及時提出解決意見和建議，報聯社戰略管理委員會商議。

2.戰略管理流程。流程和制度是戰略管理體系運轉的載體。全面戰略管理體系涉及到農村信用社經營管理的全面工作及所有人員，為保證戰略管理工作順利推進，農村信用社應該建立一套清晰、完善且相對固化的持續性戰略管理流程，明確每項工作的前后銜接順序、時間、負責的單位和人員以及相應的激勵懲罰制度，以保證戰略成為一個完整的閉環有效運轉。農村信用社的戰略管理應分為戰略規劃、戰略分解、戰略實施、戰略評估、戰略宣傳五個流程。戰略宣傳貫穿戰略管理全過程。

戰略分析

該流程包括：戰略編制階段、修訂階段、審定階段。三階段的工作都應該由戰略管理委員會組織各條線、各部門、各基社共同完成，形成最終文本。

戰略分解

戰略目標作為一種總目標、總任務和總要求，具有宏觀性、全面性的特點，只有把戰略目標在時間維度和空間維度扎實細致地加以分解和細化，才能使戰略實施具有可操作性。在該環節要確保戰略分解協調在時間維度上按周、旬、月、季、半年、年的頻度展開；在空間維度把戰略總目標逐步分解，落實到各條線、各部門、各基社直至各類人員。

戰略實施

各條線、各部門、各基社均要根據縣聯社分解的戰略目標，結合自身的戰略實際計劃，對戰略實施過程中的主要工作、人員職責、資源配置及時間進度進行周密部署和科學安排，并定期對實施情況與戰略目標、戰略實施計劃及年度預算進行對比評價及分析，主動尋求產生戰略偏差的原因，及時采取改進措施。縣聯社必須采取措施要求在明確發展戰略實施的“關鍵績效區”的基礎上確定戰略控制點，對戰略實施進程進行密切跟蹤和監控，定期分析內外部環境變化對戰略實施的影響，及時發現戰略執行情況與規劃目標的偏差，并采取有效措施，確保戰略目標的實現。

戰略評估

縣聯社的戰略評估和修訂應在戰略開始實施的第二年起的每一年年初進行，當遇到重大政策或環境變化需要對戰略及時做出調整的情況下，可以及時啟動戰略評估和修訂流程。

戰略宣傳

隨著戰略管理的實施縣聯社應逐步建立起科學的戰略溝通模式，豐富和整合多種戰略溝通渠道并建立統一的戰略溝通平臺，建立順暢有效的戰略溝通機制，形成全社上下一致的戰略共識，增強全社上下的向心力和凝聚力。該環節的重點包括：建立上下結合的雙向戰略溝通模式；利用形象化的手段提高戰略溝通與宣傳的效率；正確處理戰略溝通與戰略信息安全之間的關系。

綜上，是農村信用社基于平衡計分卡的戰略管理分析，主要是結合農村信用社的共有特征提出的管理建議，在實際經營管理過程中可結合各縣聯社實際調整和優化。

參考文獻

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