比爾?喬治：真誠是最佳領導力

鄧純雅

可口可樂現在真的有點樂不起來了。

繼2015年年初進行超過12%的全球大裁員之后，可口可樂上半年交出的2014年財報也讓人在盛夏有真正“透心涼”的感受：以2014年第四季度為例，可口可樂歸屬于公司股東的凈利潤僅為7.70億美元，比上年同期的17.10億美元業績下滑高達55%。

可口可樂的市場焦慮

雖然業績大幅下滑，但可口可樂方面卻依然表示樂觀，公司旗下共有3個品牌增速較快，2014年銷售額突破10億美元，這3個品牌均來自即飲茶和礦泉水品類。其實，早在2014年的股東大會上，可口可樂首席執行官穆泰康就曾指出，2013年全球多數市場的宏觀經濟都顯露出挑戰性，可口可樂也受到影響，為了提振業績，該公司會通過優化供應鏈等方式節約10億美元，并將這部分資金用于直接面向消費者的品牌營銷。

投資人則要求穆泰康采取更大膽的舉措，“必須削減更多成本，加快創新速度，回饋給股東的現金數額必須有更大的提升。”不過如今縱觀這份宣言，似乎目前還沒有執行到位。

據悉，除了今年年初的大裁員，可口可樂還將更嚴格地管控預算，具體執行到高管出行禁選豪車，改打出租車，并撤銷了為華爾街分析師們舉辦的豪華圣誕派對，甚至已停用語音郵件。據悉，僅此郵件變動一項措施就可為公司節省約10萬美元。以上都是可口可樂為在2019年以前削減成本30億美元的計劃所采取的一些不得已舉措。事實上，此番裁員，不過是大公司應對業績壓力和投資者焦慮的慣用手法。

但這些招數真的管用嗎？

正如普通手機被智能手機代替一樣，如今的飲料市場，具有一定保健功能的飲料早已搶下了所謂傳統飲料市場的領先地位。例如在中國，茶飲料異軍突起，不管是廣東涼茶還是傳統的茉莉花茶，茶飲料早已經成為飲料市場的主流。此外在歐美，最近大熱的都是瘦身排毒的純鮮果汁，比如椰子汁、西柚汁等。

長期市場數據顯示，2000年時，碳酸飲料在國內市場份額占比可達36%，而后的2006年-2010年，其份額由30.96%下降到22.34%，2012年前三季度繼續下滑至21.9%。最近兩年下滑的趨勢更加猛烈，受市場所累，早在2014年第三季度，可口可樂凈利潤出現13.8%的同比下滑，營業收入也比上一年減少了0.4%。如今的全年財報不過是一個更加嚴厲的警告。

直面市場需要借助真誠的力量

對此，美國著名管理學大師、管理實踐教育專家比爾·喬治對此有著深刻的解讀，他在自己的經典著作《真誠領導力》中強調：最佳領導者永遠要借助真誠的力量，坦然面對挫折和失敗，從其中汲取力量。面對市場和員工，真誠往往能夠解決很多難題。如果一味為了自己的權利和面子，躲避很多真實的痛苦，往往會南轅北轍。

之所以會有如此深刻的感受，這與比爾·喬治自己的經歷息息相關。與一般的領導力大師不同，比爾從事最久的職業其實是大企業的當家人。從1989年加入美敦力公司的當任首席運營官之后成為首席執行官，從1996開始就任董事會主席直到2002年。在他的領導下，美敦力公司的市值在10年內從11億美元增加到600億美元，年增長率高達35%。如今他還是高盛、塔吉特超市、諾華制藥等集團的董事會成員。

12年的高管生涯，帶給他的的不僅僅是聲望和威名，還有特殊的管理心經。此后，他先是在瑞士洛桑管理學院開壇授課，獲得了巨大的影響。2004年他成為哈佛大學商學院管理學教授并開設領導力課程，而在授課過程中，他的一系列研究著作陸續出版，受到了市場的好評。除了最受歡迎的《真北》（True North）外，還有多部暢銷書，如《真誠領導力》（Authentic Leadership）、《找到你的真北》（Finding Your True North）、《卓越領導的七項修煉》（7 Lessons for Leading in Crisis）、《真北團隊》（True North Groups）。

他的眾多著作中，最強調的就是道德和真誠，很多觀點來自于他和百位以上的世界知名企業家和管理者的對談。

回到可口可樂的案例，這家公司一直鐘情于自己的保密配方和超強的營銷能力，卻忘記了消費者最真實的需要——愉快的體驗，如果喝一瓶汽水要冒著巨大的健康風險，恐怕喝的過程就很難樂起來。可口可樂有百年歷史，最初的誕生就是因為要解決工人群眾過于疲勞可以提神醒腦，好比中國版的藿香正氣水。但如今，“不健康”使得可樂變成了所謂的“問題飲料”。這是一個無法繞開的關鍵問題，無法通過僅僅是壓縮成本，拓展新興市場以及加大影響力力度，甚至把瓶子變小而解決的。

面對這些質疑，可口可樂表現得一如既往的奮進。以中國為例，最近兩年推出的飲料新品雖然有茶飲料和乳品飲料，但碳酸類軟飲料依然是其拳頭產品，比如新品怡泉，還有它收購的中國和一些新興市場的飲料品牌，汽水依然是可口可樂的主打產品。

問題隨之而來。作為消費者，我們是否需要那么多不同品牌，不同口味，花花綠綠，但沒有營養、又不夠健康的汽水呢？

一個頗為諷刺的事實是，很多可口可樂的員工會告訴自己的孩子，不要喝這些碳酸飲料。從整個飲料行業的未來前景看，碳酸飲料的確堪憂。

對此，比爾曾經多次表示，領導者真的好像在跑馬拉松，這是一個漫長的工程，不是一蹴而就的。你要抵御很多誘惑，看清很多陷阱，你內心一定要有一個堅實的準星，你的所有行為和認知都需要相應的準繩與原則。

這一點，理解起來很容易，但做起來很難。回想喬布斯在蘋果差點破產之際接受公司所作出的第一個偉大決策，就是轉變以個人電腦為主線的長期戰略，而主攻音樂播放器和手機。而1993年郭士納從食品行業進入IBM之后，放棄那些笨重的機器和冗長的產品線，把整個IBM打造成服務先鋒。還有，最令比爾喜愛的星巴克始創人霍華德·舒爾茨在星巴克落后于對手之際重新出山，改變的就是星巴克的整體體驗和產品結構，其中健康飲品的數量大大增加。

這些難道不值得可口可樂借鑒嗎？

別再保持對創新的懈怠

比爾認為，領導者是最偉大的變革者，要不斷面臨考驗和困境。但僅僅是通過裁員或者一些不得已而為之的舉措而使財報好看，純粹誤讀了領導者最基本的使命。

在他看來，失敗并不那么可怕，關鍵如何從失敗中總結，從中更加深刻理解市場的需求，比簡單的補救更有價值。

近10年，是很多傳統大公司紛紛出現問題的10年，有很多國際大公司更是轟然倒塌。在比爾看來，恰恰是某些人選擇了蒙上自己的眼睛，僅僅跟隨所謂的直覺和貪欲向前走。他們忘記了管理的使命和領導的責任，就是要沖到第一線面對最危機，并且積極聯系群眾找尋最合適的解決方法，并最終找尋全新的方向和道路。

可口可樂，作為全球最大的飲料生產廠商，完全有能力為消費者提供更好更健康也更有市場價值的產品，而非抱著以往的輝煌裹足不前。從2000年就開始出現的業績問題，就已經表明它必須要變革了，但它并沒有證明給市場看。而這種態勢也會直接影響員工對企業的信任和認同。長此以往，不斷的裁員和壓低成本只能讓公司走入惡性循環的僵局。

遺憾的是，可口可樂如今依舊利用所謂新興市場的概念希望延續既有的市場戰略，這其實也是對創新的一種懈怠。若能打開固有的蒙眼布，到市場上探知真實的消費者需求，也許不用再自我麻醉了。管理

責任編輯：朱麗