傳統(tǒng)組織體系正在“瓦解”

劉春雄

過去，工業(yè)文明時代的組織形式是內(nèi)組織，資源在組織內(nèi)部，機(jī)會在組織外部。因此，一個有規(guī)模的企業(yè)，內(nèi)部組織極端復(fù)雜。

如今的信息文明時代則截然不同，基本組織形式是外組織，資源在組織外部，機(jī)會也在組織外部。因此，內(nèi)部組織越簡單越好，一個超級規(guī)模的企業(yè)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)可能極其簡單。

“內(nèi)組織”VS“外組織”

短短幾年時間，Uber就對世界各地的出租車行業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊和顛覆。我們來比較一下它與傳統(tǒng)出租車公司的資源和組織形式。

在傳統(tǒng)出租車公司，資源是出租車、司機(jī)、壟斷牌照。組織龐大，規(guī)模龐大，是排它性經(jīng)營。

而在Uber：組織內(nèi)部幾乎沒有任何資源，無車輛，無司機(jī)。內(nèi)部組織簡單，一個城市3-5個人就能搞定。Uber雖然內(nèi)部沒有資源，但所有社會閑置車輛都可以是它的資源，所有司機(jī)都可以是它的司機(jī)（包括專職和兼職）。

實際上，Uber就是一個平臺，或者說一套理念外加一套軟件。這套理念和軟件，把世界各地可以用于營運(yùn)的資源利用起來。

傳統(tǒng)出租車公司是內(nèi)組織，它的能量有多大，取決于它的內(nèi)部資源有多大。車輛越多、司機(jī)越多，規(guī)模就越大。企業(yè)內(nèi)部的組織體系，不過是解決由于車輛和司機(jī)過多衍生的各種管理問題罷了。

Uber則是外組織，它的能量有多大，取決于它與外部資源的鏈接，凡是能夠與Uber鏈接的外部資源，都能為它所用。所以，它的內(nèi)部組織極為簡單。但它不是靠內(nèi)部人員，而是靠一套軟件完成的。

互聯(lián)網(wǎng)時代的組織形式，越來越多的是外組織模式。比如：淘寶既不生產(chǎn)產(chǎn)品，也不銷售產(chǎn)品，它不過是個平臺。如果是傳統(tǒng)的組織形式，年交易額過萬億的阿里系，規(guī)模不知道有多大。然而，由于它是外組織形式，它不需要積累這些資源，只要把這些資源利用起來。

企業(yè)是個經(jīng)濟(jì)組織，組織功能就是把資源有效組織起來以達(dá)成目標(biāo)。工業(yè)文明時代，資源在組織內(nèi)部，組織與管理力量主要指向組織內(nèi)部，我稱之為“內(nèi)組織”；在信息文明時代，像Uber這樣的企業(yè)，幾乎沒有內(nèi)部資源，組織功能就是把外部資源組織起來，組織與管理的力量主要指向企業(yè)外部，我稱之為“外組織”。

內(nèi)組織是工業(yè)文明的產(chǎn)物，組織資源是相對封閉的；外組織是信息文明的產(chǎn)物，對所有愿意與它鏈接的外部資源開放。企業(yè)內(nèi)部的資源總是有限的，而外部資源才是無限的。將外部無限的資源用于企業(yè)經(jīng)營，這將是信息文明時代的基本特點。

外組織與社會冗余資源

奧巴馬的前任競選總管David Plouffe，后來被Uber聘用。他在一次演講中說，只要洛杉磯有15%的人一起拼車，而不是目前一人開一輛車，洛杉磯就不會再塞車。

但是，美國為什么拼車并不盛行呢？主要是缺乏外組織把社會冗余資源與需求對接起來，實際上是信息不對稱的結(jié)果。

社會冗余資源，既是工業(yè)文明的成果，也是社會的負(fù)擔(dān)。資源擁有量是工業(yè)文明時代財富的象征。工業(yè)文明的生產(chǎn)資源大致有三個特征：一是以資源多少為財富標(biāo)志；二是資源是企業(yè)獨(dú)享的，極少對外部開放；三是資源在企業(yè)內(nèi)部是結(jié)構(gòu)化的。

資源一旦納入企業(yè)內(nèi)部，與社會交互的機(jī)會極少，并且因為企業(yè)內(nèi)部分工，資源在企業(yè)內(nèi)部是結(jié)構(gòu)化的，在企業(yè)內(nèi)部交互的機(jī)會也很少。資源在企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化，造成資源極大的浪費(fèi)。因為資源的閑置和浪費(fèi)，所以加大了企業(yè)的成本。比如：如果資源是按旺季配置的，那么淡季肯定沒有被充分利用。每當(dāng)那些跨國公司發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)，不計代價大批裁員、甩賣資產(chǎn)時，就能發(fā)現(xiàn)它們平時有那么多“冗余資源”。

信息文明時代的外組織，資源在企業(yè)外部。能夠被納入的外部資源，通常是社會冗余資源。比如：那些兼職的專車司機(jī)們，沒有專門添置車輛，也充分利用了業(yè)余時間，同時也沒有增加交通負(fù)擔(dān)。由于外組織更多融合了社會冗余資源，冗余資源的邊際成本很低。我們知道，如果邊際成本為零，毛收益就是凈收益。

工業(yè)文明時代，通過資源的集中和固化，通過規(guī)模化，降低了成本。然而，當(dāng)工業(yè)文明達(dá)到頂峰時，社會冗余資源也是社會資源的極大浪費(fèi)。

信息時代的外組織，就是把社會冗余的外部資源整合在一個平臺上，通過資源交互，形成新的經(jīng)營組織。這個經(jīng)營組織，完全不同于內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的運(yùn)營規(guī)則，是高度市場化的，靠市場化那只“看不見的手”，實現(xiàn)資源的高效配置。

外組織與微決策單元

“韓都衣舍”曾經(jīng)做過一個試驗：在內(nèi)部設(shè)立南區(qū)和北區(qū)兩種運(yùn)營模式。南區(qū)是普通的職能制模式，北區(qū)是小組制模式，每個小組由3個人組成。運(yùn)行3個月后，發(fā)生了有趣的現(xiàn)象：每天下班時，南區(qū)員工到點就走光了，北區(qū)則是燈火通明，要物業(yè)趕著才下班。3個月下來，北區(qū)業(yè)績超南區(qū)。

在產(chǎn)品單一、高度穩(wěn)定的組織中，規(guī)模化的內(nèi)組織的效率比較高，比如富士康。但是在需要頻繁決策、快速變化的組織中，決策單元越小，決策效率越高。

農(nóng)業(yè)文明時代，家庭是生產(chǎn)和決策單元；工業(yè)文明時代，生產(chǎn)和決策單元是組織，甚至是超大規(guī)模的組織，個體作為經(jīng)營單元反而受到歧視；而信息文明時代，經(jīng)營和決策單元再次向個體、小微組織傾斜。當(dāng)然，大型組織仍將在相當(dāng)長時間內(nèi)存在。

在外組織中，決策單元不再是組織者，而是組織平臺上的經(jīng)營單元。比如：兼職司機(jī)可以決定什么時候參與Uber的營運(yùn)；房主可以決定何時出租房屋給Airbnb平臺上的租客。他們都是決策單元。即使是作為傳統(tǒng)企業(yè)的海爾，決策單元也從公司變成了“小微組織”。

內(nèi)組織激活外組織

工業(yè)文明時代的大型組織，主要是解決大規(guī)模生產(chǎn)的成本和效率問題，組織的規(guī)模更多的是由機(jī)器的數(shù)量決定?，F(xiàn)在，制造已經(jīng)交給富士康這樣的專業(yè)公司了。

蘋果公司的組織架構(gòu)是很多企業(yè)仿效的樣本。它有一個內(nèi)組織，人數(shù)不多，總部停車位保持不超過100個。外組織是遍布各地的銷售機(jī)構(gòu)，最外圍是以富士康為代表的代工工廠。

蘋果真正有價值的是它的內(nèi)組織，不在于它擁有多少設(shè)備、資源，而在于擁有多少杰出的創(chuàng)造性人才。喬布斯說，對于普通崗位，優(yōu)秀人才的貢獻(xiàn)可能是普通人才的1-2倍，而像IT行業(yè)這樣的創(chuàng)造性領(lǐng)域，杰出人才可能是普通人才貢獻(xiàn)的10倍、20倍甚至更高。例如，WhatsApp創(chuàng)業(yè)維艱，以190億美元賣給Facebook時，不過55人。2015年初，微信支付也才只有100人的團(tuán)隊。

一個規(guī)模很小、由杰出人才組成的內(nèi)組織，一個不需要管理而自我激勵的內(nèi)組織，一個不斷突破自我的內(nèi)組織，這將是信息文明時代內(nèi)組織的特征。有了這樣的內(nèi)組織，社會冗余資源才會更多地凝聚在內(nèi)組織周圍，形成龐大的外組織。

外組織是不需要管理的，也無法進(jìn)行管理。但是，只要能為其創(chuàng)造價值，它就會凝聚在你周邊。

外組織的鏈接平臺

外組織對社會冗余資源的整合：一是建立信息鏈接；二是建立平臺。

信息文明時代的特征，一是信息隨時隨地可以獲取到，信息不對稱狀況大大緩解；二是信息價值高，而成本幾乎為零。

建立信息鏈接，不僅要匯集信息，并且讓信息自動配對。一個打車的顧客，一個出租車的司機(jī)，如果沒有鏈接，哪怕面對面，可能也不知道對方是誰。一旦進(jìn)入鏈接系統(tǒng)，需求與供給就會自動對接。

過去出租車空駛，主要是信息不對稱，不知道哪里有顧客。如果出租車載客率高，顧客等待時間可能很長，拒載率可能也很高。由于信息不對稱，出租車司機(jī)和乘客同時滿意的機(jī)會很低。

建立鏈接，自動配對。解決了信息不對稱問題，提高了載客和打車效率。這就是外組織的價值。

海量信息的鏈接，靠人工是難以做到的。現(xiàn)在移動互聯(lián)的普及、定位技術(shù)和云計算，化解了這些困難。比如：進(jìn)入打車軟件，你就立即知道周邊的空駛車輛有多少；打開點餐軟件，你就立即知道周邊有哪些飯店，空臺率是多少。

這基本上是靠軟件完成的。軟件的基礎(chǔ)是創(chuàng)意，即一個既融合外部資源，又消除信息不對稱的創(chuàng)意。

建立平臺，意味著外組織不再視自己為一個產(chǎn)業(yè)競爭者，而是一個平臺商。比如：淘寶自己不賣任何產(chǎn)品，只給電商商戶們提供經(jīng)營平臺、金融平臺、服務(wù)平臺。目前，規(guī)模較大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是平臺商。

外組織通過鏈接盡可能消除信息不對稱，這樣很容易復(fù)制。那么，外組織的競爭力是什么呢？

由于外組織的資源在外部，外組織只有讓供需雙方都產(chǎn)生黏性，才有競爭力。如何讓供需雙方產(chǎn)生黏性呢？比如：淘寶從技術(shù)上很容易復(fù)制，但成功復(fù)制淘寶的還沒有。因為淘寶作為一個平臺，不是簡單的信息對接平臺，還提供了生態(tài)鏈?zhǔn)降姆?wù)，比如支付寶、余額寶、物流等。正是這些平臺，對所有外資源產(chǎn)生了黏性。

正因為有平臺黏性的存在，越來越多的外部資源匯聚到平臺上。所以，外組織的集中度比內(nèi)組織更高。管理

（本文作者系鄭州大學(xué)管理學(xué)院副教授）

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