“萬萬合作”，萬萬小心！

靳猷

令外界“萬萬沒想到”，“兩萬”（萬達和萬科）竟然走到了一起！

2015年5月14日，萬科與萬達兩大房地產龍頭企業宣布達成戰略合作，稱“未來將通過聯合拿地、合作開發的形式，發揮各自優勢，互利共贏”。

萬科總裁郁亮說：我們兩家都姓“萬”，創始人都姓“王”，一個是商業王，一個是住宅王，合作意味著白銀時代的開啟。

是被動合作，還是利益所向？

一個不爭的事實是，中國房地產的黃金時代已經結束，尤其是住宅地產進入瓶頸期，商業地產未來的挑戰也不小。但兩者強強聯手，背后的戰略意圖清晰可見——萬科可借萬達順利拿地，而對于萬達的好處也有利于向“輕資產”轉型，因為它一直都是“重資產”。

愿景固然美好，然而，合作起來可沒那么簡單！

拋開業務層面，合作能否如雙方所愿，還取決于兩者的磨合程度。對于這兩家風格迥異的房地產大鱷來說，來自領導力的碰撞是未來必然面臨的一大挑戰。

挑戰之一：文化PK

南有萬科，北有萬達，暗合了中國房地產行業的兩個龍頭企業，在以往多年的輝煌時期從未有過合作與交集，甚至呈“對立”局面。

盡管從兩家企業的創始人來看，王健林和王石都是軍人出身，但兩者的領導風格及其形成的企業文化完全不同。

在萬達，王健林的強勢有目共睹，幾乎一手遮天，本身就受儒家傳統思想影響較深，因而萬達推行的是典型的老板文化。連他自己也說：“企業文化蘊含著老板文化或者領導文化。”

一個最有力的印證，就是萬達每到一處建一座萬達廣場，一定要在18個月內建成開業。對速度的追求，也使萬達的職業經理人練就了有著不折不扣的執行力。在萬達發展史上，只有一座萬達廣場沒能在既定時間內開業，結果負責該項目的總經理被開除。

同為中國房地產行業備受尊重的企業——萬科，則是職業經理人文化主導，特別是在王石退出核心高管層后，由郁亮“接班”后帶領的萬科，更加注重職業經理人文化的塑造，形成了民主化的管理氛圍。在這種文化背景下，萬科誕生了一批非常有職業精神和專業能力的職業經理人。前不久離職創業的毛大慶，就是其中非常優秀的一位。

在這種情況下，如果在雙方合作中出現差異，誰融合誰會成為一大難題。盡管，房地產行業的轉型目前需要新思維和新模式，優勢互補或許能夠推動兩者挖掘更大的商業價值點，但文化不相通，無論如何都會有沖突產生。正如業內人士所擔心的：挑戰可能會導致雙方在合作上產生分歧或者兩級分化。

挑戰之二：價值觀不同

不少人會疑問：萬達與萬科，為何相識20余年才“牽手”合作？以前呢？

兩家企業的核心代表人物王健林、郁亮表達了一致性的說法：過去市場供不應求，兩者差異性并不大。而現在中國房地產市場已進入供需平衡為主要特征的發展新階段，房地產企業需要轉型，需要探索新的增長模式。

對于未來的規劃，王健林展望的合作模式是多樣的。“肯定要成立合作公司，兩個這么大的集團之間來合作，無論從風險、財務、融資、控制（都需要溝通），哪一個項目合作就成立一個合作公司。也有可能會成立一個合作公司，萬達做廣場，旁邊的住宅就由萬科來做。”

顯而易見，萬達擅長拿地，萬科以打造品質住宅見長，“萬萬合作”的確是優勢互補，有利于加速兩者戰略轉型的步伐。

尤其是，萬達自近年來拉開向商業、文化旅游、金融、電商四大領域布局的序幕以來，王健林給萬達的再定位是：計劃在5年內“去地產化”，走“輕資產”道路，成為一家商業投資服務公司，力爭在2025年開業1000座萬達廣場，而到2020年，計劃商業地產凈利潤的2/3是來自租賃收入。

這其中，文化旅游產業更為王健林所看重，發展電影院線便是其很重要的手筆。但是，王健林的商業目標很直接：“不要談什么理想、情結。在商言商，萬達做文化產業就是要賺錢。”

聯手契合彼此的雄心固然重要，但是，合作要想取得良好前景，就像居家過日子一樣，價值觀的趨同尤其重要。這決定著雙方合作是否在業務上達成共識與默契，而不單單是“一見鐘情”就可以。

相之比下，在住宅上有著良好口碑的萬科，一直與品質、品位相聯，即使拿地偏離中心城區，其追求品質化的樓盤也吸引不少購房者，由此造就了萬科成為中國房地產行業中獨樹一幟的公司。

一個是追求速度制勝，另一個是品質與品牌至上。如此兩家，戰略與企業風格相差甚遠。那么在今后所謂的優勢互補上達成商業利益的一致性，還真有些難吧！

這是有前車之鑒的。此前，綠城和融創短暫聯姻后宣告合作失敗，甚至鬧得不歡而散，不能不說明在合作問題上達成價值觀的趨同有多么重要。而萬達與萬科，合作能走多遠呢？

挑戰之三：管理模式差異

文化差異和領導風格不同，導致兩家企業在管理模式上也大相徑庭。

在萬達，王健林的話語權大于一切，管理體系呈典型的中央集權制，而在執行層面實施軍事化管理。他曾說，老板的思想、行為方式、認識水準，都會深刻地影響企業的員工。所以，萬達每年會投入上千萬元的培訓費用，促進員工學習，用王健林的話說，就是通過“抓培訓”使員工真正成為“萬達人”。

顯然，王健林依靠個人風格和所謂的領袖魅力在深深影響著萬達員工，也強勢推動萬達人的強大執行力。

與之相反的是，萬科多年來以合伙人機制為核心，通過組織扁平化、項目跟投制度來推進企業的發展。如今，郁亮時代的萬科，在面臨行業瓶頸、尋求轉型之際，又提出事業合伙人制，也是在為房地產白銀時代的萬科發展模式探求新的管理支撐點。

如果按萬達董事長王健林所說的“兩家公司合作，絕不會涉及公司重組，合作初期將以有共識的項目為基礎，成立合作公司”的話，那么，兩家管理模式不一樣的龍頭企業，一旦重新組建新公司，在如何構建公司管理模式上，來自理念和實踐層面的摩擦不可避免。

管理模式的融合，顯然對于“萬萬合作”同樣不可忽視。

而據了解，萬達和萬科簽署戰略合作協議后，在不久的將來將有具體項目落地。能結出什么果子，一切等待時間檢驗。管理

責任編輯：李靖