本來生活：轉型正當時，未來我們是產品經理

趙嘉怡

未來，生鮮電商的角色也將不再只是農產品的供應商，而更多承擔的是產品經理的角色，隨時根據用戶需求提供解決方案并實施，真正做到“將對的商品賣給對的人”。

孫紅最近有點忙。

作為本來生活網總裁助理，水果P2B（Produce to Business產品到渠道）項目副總經理，他正執行一項新任務，那就是為本來生活的新業務P2B及O2O提供商品支持，通過將商品銷售的全渠道進行整合，實現產地商品價值的最大化。

每天，本來生活的業務員會去分布在各個小區的水果店、超市談合作，要求線下店鋪拿出一定的空間來專門銷售本來生活的產品。本來生活會為其提供來自原產地直采的新鮮蔬果，而且價格要比批發市場更低。同時，該水果店、超市，也會作為本來生活網在小區的自提點。配送員會將客戶之前下單的貨物放在這些店鋪中，客戶則根據自己情況選擇配送或自提。

本來生活，這個曾一手締造褚橙神話、之后又相繼打造了柳桃、潘蘋果的生鮮電商網站，在營造爆款的思路之外，正尋求更多的轉型之道。整合供應鏈，進行業務模式創新，無疑成為眼下本來生活網，以及更多生鮮電商的選擇之一。

兩年前，曾率先涉足生鮮的優菜網CEO丁景濤，對生鮮電商的發展預言也似乎正在被證實：“生鮮電商要想發展，就要學會將“菜店”開到線下，實現真正的本地化經營。”

縮短供應鏈初見成效，物流成本降低30%

“原來一單100元的產品，物流成本在20—40元左右，但是如今，伴隨著供應鏈的縮短，這一成本正在不斷降低，至少目前，我們可以做到物流成本降低30%，綜合成本降低50%”。在本來生活對供應鏈進行變革之后，孫紅給《中外管理》做出了這樣的對比。

從40元降低到20元，到底是因為改變了什么？讓綜合成本得以發生如此巨大的變化？面對《中外管理》的疑問，孫紅給出了解答：

一個商品的綜合成本包括三方面，即產品的采購成本，倉儲運作成本和產品的配送成本。

傳統流程是：商品采購（或第三方貨源供應）——送達倉庫（此處可能有總倉或者二級倉庫之分）——倉庫儲存，分揀交付承運商——承運商二次分揀到站點——站點快遞人員送達客戶。一套流程走下來，成本往往居高不下。早在生鮮電商競爭激烈的2013年，業界對其最為質疑的聲音便是其高額的物流配送成本。有業內人士透露，生鮮電商平均每單運送成本在20元以上。由于我國冷鏈物流不發達，有數據顯示，每年因運輸造成水果、蔬菜的損失金額在1000億元以上。因此，高額的配送成本加上自然損耗率，生鮮電商固然毛利較高（有業內人士透露，生鮮產品利潤率基本在30%～60%之間，遠高于3C產品5%和圖書10%的利潤率），但是相應也承擔著較高的成本。早在此前，孫紅也曾表示，“以生鮮電商當前的高投入，必須保證產品客單價在200元以上，利潤率超過30%，才有可能讓毛利覆蓋成本。”

因此，在技術手段尚未形成規模優勢去降低成本時，誰來為生鮮電商的高投入買單？這是大眾最常問到的問題。

“你不能把成本強加到消費者手中，唯一的解決方法就是修煉好自己的內功。”這是本來生活網的答案，也是所有生鮮電商網站的答案。而修煉內功的方式，就是供應鏈的優化--開源（產地貨源的綜合控制）節流（內部供應鏈的優化）。

開源+節流，將對的商品賣給對的人

什么是開源？

孫紅打了一個形象的比喻--“田忌賽馬”。

他所說的“田忌賽馬”，指的是拿貨供貨方式的變革。此前，生鮮電商拿貨分三六九等。A價拿A貨，B價拿B貨，C貨基本入不了生鮮電商的法眼，至于C貨如何處置，那是供應商需要解決的問題，生鮮電商并不在乎。

但是現在，風向變了，生鮮電商開始根據不同渠道對商品價格及質量的需求情況，進行分析，定位。再從供應商或者原產地拿“統貨”，也就是包圓價。一個均價包含了各個等級的貨物，拿回來以后，生鮮電商自己進行分級，再將分級后的商品送到相對應的渠道。如：A貨在網站，B貨送水果店，便利店，C貨供應給有需求的各大飯店或者食堂。如此一來，不但降低了生鮮電商的拿貨成本，也解決了供應商分批銷售貨物的麻煩。

“從前生鮮電商單量小、客戶有限，只能是分批拿貨。但是現在，伴隨著市場的逐步成熟，客戶量在不斷攀升，而生鮮電商對供應鏈的轉型變革也在加劇。那么，采用統貨的方式拿貨，之后利用‘田忌賽馬的原理將貨物分批銷售，這就是供應鏈變革的最佳體現。”孫紅解釋了發生轉變的原因。

而在本來生活的規劃里，這些商超店鋪不僅僅承擔著本來生活分銷商、提貨點的角色，與此同時，他們還是本來生活的客戶資料搜集中心。店鋪會在客戶購買和拿貨時搜集客戶意見和需求，之后反饋至本來生活網站，網站會根據反饋隨時對商超、店鋪進行補貨。從而完成B2C到C2B的實時轉型。

這一點，與順豐的“嘿客”模式不謀而合。2014年5月，順豐開辦的518家“嘿客”便利店在全國城市開張。運行一年多以來褒貶不一。“嘿客”的目的和本來生活一樣，是希望通過線下水果店，便利店、商超，在充當提貨點之外，也成為生鮮電商的線下體驗店。

那么開源之后，又如何節流？

2015年4月開始，本來生活新業務P2B，OTO的供應鏈變革為“原產地直采——到達倉庫——合作商超和店鋪”，當產品到達商超和店鋪，會完成客戶直接提貨或者商超的二次銷售兩個環節。如此一來，原先的四、五道配送流程如今直接縮減了一半。在鏈條被瞬間縮短的當下，成本獲得大幅降低也就不足為奇。

事實上，早在此前，英國老牌零售商TESCO最為業內稱道的就是其不同尋常的供應鏈方式。據悉，TESCO走的是一條向上游不斷延伸供應鏈的道路。如2008年，TESCO與新疆阿克蘇紅旗坡農場簽訂產地直銷協議，從新疆阿克蘇紅旗坡農場采購的水果，將通過TESCO上海生鮮配送中心直供上海乃至整個華東地區門店，其促銷價平均優惠20%左右。只是目前看來，如本來生活一樣展開供應鏈變革的傳統生鮮網站目前并不多。

“大家都還處在摸索的狀態，本來生活也是一樣。”孫紅解釋了原因。據悉，本來生活目前只是在上海展開P2B，在北京開展O2O進行試點，后期是否要擴充到全國，還需要根據目前的運營狀況來決定。

但是，可以預見的是，未來，在各大連鎖超市，本來生活還會為其提供除了生鮮之外的更多品類，覆蓋更多的SKU（Stock Keeping Unit即庫存量單位）。

除此之外，搜集到用戶反饋之后，本來生活會根據用戶需求對農戶進行反推，敦促其根據客戶需求生產更符合消費者意愿的產品。而未來，生鮮電商的角色也將不再只是農產品的供應商，他們更多承擔的是產品經理的角色，他們會隨時根據用戶需求提供解決方案并實施，真正做到“將對的商品賣給對的人”。管理

責任編輯：鄧純雅

管理點評

生鮮電商發展到現在，本地化經營的核心并沒有改變。消費者對生鮮電商最終極的需求是從菜地摘下來就到餐桌，但這只是最理想的狀態。在外在條件還不能滿足這一需求的時候，那么盡可能地縮短供應鏈并且做到本地化經營，這的確是生鮮電商增強競爭力的一個砝碼。

點評人：

優菜網創始人 丁景濤