建筑企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題及其對策

胡宏陽

（江蘇揚建集團有限公司，江蘇 揚州 225001）

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實施的，為達到企業(yè)運營的效率性、安全性、財務(wù)報告的真實性和可靠性、法律的遵循性等目標，而采用的一系列具有控制作用的方法、措施和程序，并以規(guī)范化、系統(tǒng)化、制度化所形成的一套比較完整、嚴密、科學的控制機制。內(nèi)部控制貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的全部過程，其核心是防范風險提高經(jīng)營管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)的既定任務(wù)和目標。

一、建筑公司內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題

1.項目風險評價機制不完善。當前我國建筑市場秩序不十分規(guī)范，使施工企業(yè)面臨較大的經(jīng)營風險。目前，由于我國建筑行業(yè)的制度建筑和制約機制尚不完善，行業(yè)間存在無序競爭的現(xiàn)象，有的招標方甚至憑借發(fā)包方的有利地位，迫使施工單位以低于成本的價格競標，使其應(yīng)得利益無法得到保障。這種現(xiàn)象的存在，使建筑公司在工程項目投標的同時要承擔著較大的風險。投標是取得工程承包權(quán)的重要途徑，投標過程就中不可避免會面臨這樣的情況：在項目投標過程中經(jīng)常要承擔著投標的風險，但當項目不能中標時，在投標過程的費用卻是無法得到補償?shù)摹Ｔ陧椖客稑松希久磕旮冻龅馁M用都是不小的數(shù)字。同時，項目投標還要承受報價失誤的風險，如果工程報價過高，會面臨不能中標的風險，工程報價過低，則又會面臨虧本的風險。工程投標競爭，說到底是承包工程價格的競爭和技術(shù)的競爭，而價格競爭主要體現(xiàn)在工程總造價的讓利、開辦費讓利、技術(shù)措施費讓利、材料中準價讓利、定額利潤率讓利、一類工程、二類收費或者承擔應(yīng)由建筑單位支付的費用等，讓利的平均幅度高達工程造價的5.12%左右，有的甚至更高。從目前情況來看，有的建筑公司尚未建立起有效的風險評價機制和風險預(yù)警機制。投標時，只是簡單地根據(jù)以往的價格作為報價依據(jù)，不能綜合評價業(yè)主的信譽、項目資金情況、價格變動趨勢、工期延長等等方面的因素，因而造成許多項目投標時認為會賺錢，但項目結(jié)束后賠錢的狀況。

2.項目成本控制不規(guī)范。建筑公司作為建筑施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長足的進步。但毋容置疑的是，只管干活、不管算賬的生產(chǎn)模式仍然存在。有的項目部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來，在考核項目部的指標時，把重點放在了生產(chǎn)任務(wù)完成上，降低了對施工質(zhì)量、效益的考核，項目成本控制存在的許多問題。

3.信息溝通方式落后。由于建筑業(yè)行業(yè)的生產(chǎn)特性，工程項目具有臨時性和分散性的特點，工程項目分散且時間相對不長，工程項目復(fù)雜多變，而建筑公司管理層的部門眾多，管理部門之間的信息傳遞、管理部門與項目之間的傳遞都存在這樣那樣的問題。項目處理技術(shù)落后、信息傳遞不暢，致使管理者和員工不能明確內(nèi)部控制程序中的任務(wù)和責任，影響其行動的有效性。作為建筑企業(yè)的專業(yè)管理人員，了解、熟悉、掌握信息管理的知識和技能，是非常必要和急需的基本功。目前，建筑公司在工程項目中還尚未使用項目工程管理信息系統(tǒng)，已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展的要求，不能適應(yīng)項目管理的需要，項目管理不能為企業(yè)正確決策提供依據(jù)，阻礙了公司整體管理水平提高。

4.內(nèi)部監(jiān)督作用弱化。目前，建筑公司的內(nèi)部監(jiān)督機制尚未發(fā)揮有效的作用，雖然也設(shè)置了審計部門，但只是作為公司的一個職能部門，而且人員偏少，素質(zhì)也不高，向部門領(lǐng)導(dǎo)負責。這樣的審計部門雖然可以查處項目上存在的問題，但對于領(lǐng)導(dǎo)層面存在的問題就無從下手了，說到底，還是誰領(lǐng)導(dǎo)誰的問題。再者，內(nèi)部審計多以合規(guī)性和事后檢查為主，很少對內(nèi)部控制系統(tǒng)的運行情況進行有效檢查和評估，也不能進行經(jīng)常性的監(jiān)督檢查，不能及時發(fā)現(xiàn)和修改制度上的缺陷。另一方面，缺乏一套糾正制度缺陷和違規(guī)行為的措施，對發(fā)現(xiàn)的問題不能嚴格處理，制度難以改進，致使錯誤屢查屢犯，達不到應(yīng)有的內(nèi)控效果。

二、建筑企業(yè)加強內(nèi)部控制建設(shè)對策

1.相互牽制與協(xié)調(diào)配合的原則。相互牽制是一項完整的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，必須分配給具有相互制約的兩個或者兩個以上的職位分別完成。就具體的內(nèi)部控制措施來說，相互牽制必須考慮橫向和縱向控制兩個方面的制約關(guān)系。從橫向關(guān)系來講，至少要由彼此獨立的兩個部門或人員辦理，以使該部門或人員的工作接受另一個部門或人員的檢查制約；從縱向關(guān)系來講，至少經(jīng)過互不隸屬的兩個或者兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，以使下級受上級監(jiān)督、上級受下級牽制。協(xié)調(diào)配合的原則是指在各項經(jīng)營管理活動中，各部門或人員必須相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)都應(yīng)協(xié)調(diào)同步，各項業(yè)務(wù)程序和辦理手續(xù)需要緊密銜接，從而避免扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象，減少矛盾和內(nèi)耗，以保證經(jīng)營管理活動的連續(xù)性和有效性。協(xié)調(diào)配合原則，是對相互牽制原則的深化和補充。貫徹這一原則，尤其要求避免只管牽制而不顧辦事效率的機械做法，而必須做到既相互牽制又相互協(xié)調(diào)，保證經(jīng)營管理活動連續(xù)、有效地進行。在內(nèi)部控制中相互牽制是基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)配合是升華。

2.程式定位與成本效益相結(jié)合的原則。根據(jù)公司內(nèi)各崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)和人員要求，相應(yīng)地賦予工作任務(wù)和職責權(quán)限，規(guī)定操作規(guī)程和處理程序，明確紀律規(guī)則和檢查標準，以使職、責、利相結(jié)合。內(nèi)部控制的設(shè)立是與企業(yè)的管理模式緊密聯(lián)系的，企業(yè)按照其推行的管理模式設(shè)立工作崗位，并賦予其責、權(quán)、利，規(guī)定相應(yīng)的操作規(guī)程和處理程序，要求做到事事有人管、人人有專職，辦事有標準、工作有檢查，以此定獎罰，以增加每個人的事業(yè)心和責任感，提高工作質(zhì)量和效率。同時，還要求企業(yè)力爭以最小的控制成本取得最大的控制效果。因此，在實行內(nèi)部控制花費的成本和由此而產(chǎn)生的經(jīng)濟效益之間要保持適當?shù)谋壤Ｒ簿褪钦f，因?qū)嵭袃?nèi)部控制所花費的代價不能超過由此獲得的效益，否則應(yīng)舍棄該控制措施。在設(shè)計內(nèi)部控制時，一定要考慮控制投入成本和控制產(chǎn)出效益之比，一般來講，要對那些在業(yè)務(wù)處理過程中發(fā)揮作用大、影響范圍廣的關(guān)鍵控制點進行嚴格控制。而對那些只在局部發(fā)揮作用、影響特定范圍的一般控制點，其設(shè)立只要能起到監(jiān)控作用即可，而不必花費大量的人力、物力進行控制。

3.整體系統(tǒng)與分部建設(shè)相結(jié)合原則。企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)覆蓋公司各業(yè)務(wù)和部門，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各項業(yè)務(wù)過程和操作環(huán)節(jié)。也就是說，各項導(dǎo)致要素和各業(yè)務(wù)循環(huán)或部門的子控制系統(tǒng)，必須有機地組成企業(yè)內(nèi)部控制的整體系統(tǒng)，而且這個整體系統(tǒng)還要求各子系統(tǒng)的具體目標，必須對應(yīng)整體控制系統(tǒng)的總目標。在企業(yè)內(nèi)部控制的實際構(gòu)建中，還應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際開展內(nèi)部控制分部建筑。在建筑公司中，針對企業(yè)經(jīng)營管理中存在的最薄弱、最嚴重的問題和環(huán)節(jié)，先從健全組織結(jié)構(gòu)、加強員工素質(zhì)建筑、明確崗位職責、理順工作流程入手，首先做到組織機構(gòu)合理、責權(quán)分配明確、會計信息真實；在此基礎(chǔ)上，逐步按成本收益原則建立健全內(nèi)部控制系統(tǒng)。

4.加強風險評估。當今社會經(jīng)濟風云變化，企業(yè)間的競爭越來越激烈，企業(yè)面臨著內(nèi)外各種風險。因此，必須有相應(yīng)的風險評估機制，使企業(yè)增強防范和抵御風險的能力。企業(yè)必須對其所面臨的各種可能風險有一個清醒的認識，分清主要風險和次要風險、可以通過適當?shù)男袨閬肀苊饣蚍稚⒌娘L險以及企業(yè)自身不可控制的風險，并據(jù)此確定企業(yè)內(nèi)部控制的重點和對策。風險評估一般須經(jīng)過辨別、分析、管理、控制等過程。確定和分析風險的過程是一個持續(xù)的過程，也是有效內(nèi)部控制的一個關(guān)鍵性因素。管理者必須重視企業(yè)內(nèi)外部的各種風險，開展風險管理，并采取相應(yīng)的控制措施。預(yù)警系統(tǒng)的作用在于，當企業(yè)偏離正常狀態(tài)時報告企業(yè)可能會面臨的危機，通過分析造成該狀態(tài)的原因，提前采取防范措施。預(yù)警系統(tǒng)一般包括專門的機構(gòu)或人員、預(yù)警指標體系、相關(guān)的信息及傳遞、指標的分析處理等。

5.加強信息與溝通。任何控制活動的進行都是建立在信息利用和處理基礎(chǔ)之上的，一個良好的信息和溝通系統(tǒng)可以使企業(yè)及時掌握企業(yè)營運的狀況和組織中發(fā)生的事情，信息系統(tǒng)的好壞直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。特別是在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)更應(yīng)該重視對信息系統(tǒng)的建筑和完善，以保證組織內(nèi)的信息能夠及時前面地被采集、傳輸、處理、反饋。內(nèi)部控制工作中的一個重要步驟就是要將計劃執(zhí)行情況及時反饋給管理者，以便管理者對已達到的目標水平與預(yù)期目標進行比較分析。這種信息反饋的及時性、準確性、完整性如何，直接影響到內(nèi)部控制指令的正確性和糾偏措施的有用性。因此，企業(yè)必須設(shè)計和維護暢通的信息溝通渠道。信息溝通是企業(yè)內(nèi)部控制的一項要素，也是企業(yè)內(nèi)部控制過程的一個組成部分。

6.加強監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制是一個過程，這個過程系統(tǒng)通過納入管理過程的大量制度及活動實現(xiàn)。因此，要確保內(nèi)部控制被切實執(zhí)行、內(nèi)部控制能夠隨時適應(yīng)環(huán)境的變化，內(nèi)部控制就必須被監(jiān)督。監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部控制框架的特殊構(gòu)成要素，相對獨立于各項具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動之外。內(nèi)部控制的監(jiān)督對象不但包括內(nèi)部控制活動，而且還包括內(nèi)部控制系統(tǒng)本身。監(jiān)督能夠在不影響或盡可能小地影響企業(yè)正常經(jīng)營管理活動的情況下，通過對內(nèi)部控制的實施情況進行評價，將企業(yè)內(nèi)部控制的缺陷及其改進意見不斷反饋給管理者，并能在一定程度上對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及時予以彌補，對發(fā)生的新的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行必要的調(diào)整。監(jiān)督手段一般通過內(nèi)部審計來進行，此外還應(yīng)該適時轉(zhuǎn)變監(jiān)督的職能。

[1]張修波.某建筑企業(yè)內(nèi)部控制研究[D].青島:中國海洋大學，2013.