企業中層管理人員非物質激勵措施的探討

神華包頭煤化工有限責任公司　王宇飛

企業中層管理人員非物質激勵措施的探討

神華包頭煤化工有限責任公司王宇飛

摘 要：本文從馬斯洛需要層次理論出發，通過分析企業中層管理人員的需求特點，提出了非物質激勵對中層管理人員激勵的重要意義，并探討了一系列基于滿足中層管理人員精神需要的非物質激勵措施。

關鍵詞：需要層次理論 中層管理人員 非物質激勵 措施

1 引言

企業中層管理人員是介于高層領導者和基層員工之間的一類特殊群體，企業的決策要由他們貫徹和執行，企業各個部門和基層員工要由他們領導和管理，他們發揮著上傳下達、承上啟下的重要作用，是企業最稀缺的人才資源。因此，他們一直是企業重點激勵和保留的對象，他們也獲得了比基層員工更高的職位和薪酬。但為什么中層管理人員工作積極性不高？對企業的滿意度低？甚至會選擇“跳槽”？歸根結底，是企業對中層管理人員的激勵上出現了問題。

在企業間人才競爭加劇和勞動者自我意識覺醒的大趨勢下，“高薪”等傳統的物質激勵措施已逐漸成為企業對中層管理人員激勵的“標準配置”，物質激勵對中層管理人員的激勵效果越來越不明顯。近幾年，更多的企業開始意識到：對中層的激勵不只是花錢那么簡單，企業要在做好物質激勵的同時，更加注重非物質激勵。

2 激勵的概念和需要層次理論

激勵（motivation），通常與動機是連在一起的，主要指人類活動的一種內心狀態。美國管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯把動機定義為：個體通過高水平的努力實現組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。我們可將激勵理解為：通過滿足員工需要調動其積極性，使員工付出高水平努力去實現組織和個人目標的過程。激勵是一個循環往復的過程，如圖1所示。

由圖1可見，企業要想有效激勵員工就要滿足員工的某些需要。那么，員工的需要主要有哪些？美國社會心理學家馬斯洛認為，人的需要分為生理需要（Physiological needs）、安全需要（Safety needs）、社交需要（Love and belonging）、尊重需要（Esteem）和自我實現需要（Self-actualization），它們像階梯一樣從低到高排列成一個等級層次，各層次需要及其主要表現形式如圖2所示。

圖1 激勵的過程

圖2 人的需要及其主要表現形式

馬斯洛認為，一個層次的需要得到相對滿足后，它就失去了對行為的主要推動力的作用，這時，更高一層次的、尚未完全滿足的需要就會凸顯出來，于是，人們就繼續采取新的行動來滿足這個新的需要。每個人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時期，人對各層次需要的迫切程度是不同的。同一時期內，人最迫切的需要才是激勵人行動的主要推動力。因此，企業對員工實施激勵前，先要弄清員工需要什么，最迫切的需要又是什么，再進行有針對性的激勵，才能達到期望的激勵效果。

激勵分為物質激勵和非物質激勵（精神激勵）。物質激勵是以物質或貨幣的形式對員工激勵，主要有薪酬、獎金、福利等形式，物質激勵主要滿足員工生理需要和安全需要。非物質激勵主要是指精神層面的激勵，是以非物質或非貨幣的形式對員工激勵，主要有關懷、尊重、授權、培養、晉升等形式，非物質激勵主要滿足員工社交需要、尊重需要和自我實現需要。

3 中層管理人員的需求分析

中層管理人員具有以下的特點：

（1）在工作層級上，他們介于高層領導者和基層員工之間，既是被管理者，又是管理者，肩負著上傳下達、承上啟下的重要職責，并承擔著巨大的工作壓力。

（2）在工作能力上，他們一般具有較高的業務水平和較強的管理能力，工作中具有較強的自主性和獨立性，特別重視自己的想法和知識能否在工作中受到重視并得以應用。

（3）在薪酬待遇上，他們比基層員工的薪酬待遇更高，這既是對其工作付出的回報， 也是自身價值的一種體現。雖然薪酬待遇仍是中層管理人員最看重的，但長期、穩定的高薪會逐漸讓他們認為這是“理所當然”的，薪酬的小幅增長已不能對中層管理人員產生多大的刺激。

（4）從社會關系看，他們在企業內部受到領導和員工的愛戴，在企業外部受到他人的尊重，在家庭中他們是核心成員，在社會上他們擁有良好的人脈。

（5）從職業發展看，他們年富力強，正處于職業黃金期，對自身及未來均充滿了信心和希望，他們對于成就感有較高的追求，他們是高層領導者的接班人選，良好的職業發展空間和具有挑戰性的工作比“穩定的崗位和收入”更有吸引力。

（6）從對工作的認知看，他們比工薪階層更加理性，更加注重工作和生活的平衡，薪酬待遇已不再是衡量一份工作好壞的唯一標準，他們也許更看重企業愿景、職務權力、工作環境、人際關系、社會地位等非物質因素，這些因素逐漸成為中層管理人員跳槽的主要原因之一。

由此可見，中層管理人員在生理需要、安全需要和社交需要已經基本得到滿足，而尊重需要和自我實現需要才是他們最“夢寐以求”的。

4 中層管理人員非物質激勵措施

縱觀國內外企業對中層管理人員的激勵，不難發現，我國企業長期以來一直重視對中層管理人員的物質激勵，而對中層管理人員的非物質激勵不夠重視，或“心有余而力不足”，感到無從下手、無法落地。究其原因，有的是盲目照搬照抄西方企業經驗，但水土不服，不適合我國企業及人員實際；有的則是只停留在“理念”層面，光是“喊口號”，看不見、摸不著，缺乏可操作性的具體措施。鑒于此，企業應高度重視非物質激勵的重要意義，以“滿足中層管理人員需求”為出發點，實施一系列有效的非物質激勵措施，探索實踐，積累經驗，步步為營，與物質激勵有機地結合起來，建立中層管理人員激勵機制，從而使“激勵”在吸引、培育、保留人才方面的作用得以真正發揮出來。

4.1 為滿足尊重和自主需要，采取以授權為主的領導方式

高層領導者是中層管理人員的直接上級，也是中層管理人員最主要的激勵者，他們對中層管理人員的領導方式直接影響中層管理人員的績效和積極性。

美國管理學者保羅?赫塞和肯尼斯?布蘭查德通過研究領導者和下屬的關系，提出了著名的領導生命周期理論。他們認為，下屬成熟度是影響領導者選擇領導方式的重要因素，成熟度被定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。以工作意愿為橫軸，以工作能力為縱軸，可得出一個下屬成熟度的二維四分圖，兩個維度的不同組合形成了下屬成熟度的四個階段，如圖3所示。

中層管理人員不論是工作能力，還是工作意愿都是比較高的，因此，中層管理人員成熟度主要處于第四階段（高能力-高意愿）。其中，對于年輕的中層管理人員，成熟度偏向于第二階段（低能力-高意愿）；對于年邁的中層管理人員，成熟度偏向于第三階段（高能力-低意愿）。

另一方面，領導者領導下屬的行為分為任務行為和關系行為兩個維度。其中，任務行為強調對工作任務上的指導，而關系行為強調工作關系上的支持。以任務行為為橫軸，以關系行為為縱軸，可得出一個領導方式的二維四分圖，兩個維度的不同組合形成了四種領導方式，如圖4所示。

圖4 領導方式

赫塞和布蘭查德提出，領導者對不同成熟度的下屬應采用適合的領導方式。匹配關系如下：

R1——S1：對無能力且無愿意的下屬，采用“指導型”領導方式。

R2——S2：對無能力且有愿意的下屬，采用“推銷型”領導方式。

R3——S3：對有能力且無愿意的下屬，采用“參與型”領導方式。

R4——S4：對有能力且有愿意的下屬，采用“授權型”領導方式。

因此，高層領導者對中層管理人員應主要采用授權型的領導方式，給予中層管理人員足夠的信任和空間，讓他們充分發揮自身的才干和熱情，這才是對他們最有效的激勵。其中，對于年輕的中層管理人員，要更注重工作上的指導和幫助，保證工作能夠順利完成，為他們創造一個良好的學習成長環境；對于年邁的中層管理人員，則應更注重感情上的關心和鼓勵，對他們曾經為企業做出的貢獻給予肯定，希望他們能為企業做出新的、更大的貢獻，為他們提供一個繼續實現價值的動力。

4.2 為滿足成長和發展需要，實施內容適合、滿足個人需求的培訓

培訓是企業提升員工素質和能力的主要方式，也是企業對員工最重要的激勵手段。對于每一位員工而言，學習和成長是他們走上更高層次的崗位的一個必要條件；即便不是所有人都能被提拔到更高層次的崗位，但學習和成長本身就會給員工帶來快樂和希望。大多數企業對中層管理人員的培訓非常重視，也舍得投入經費和時間，但為什么培訓效果不佳？為什么中層管理人員沒有被激勵，反而會不滿意呢？

企業需要對中層管理人員培訓什么？根據美國管理學家羅伯特?卡特茲三大技能理論，有效的管理者應具備的三大技能：技術技能（Technical Skill）、人際技能（Human Skill）和概念技能（Conceptual Skill）。技術技能是與特定專業領域有關的知識和技能，人際技能是處理與他人和團隊關系的能力，概念技能是對問題進行思考和推理的能力。卡特茲認為，越是高層次的管理者，概念技能越重要；越是低層次的管理者，技術技能越重要，而人際技能對各層次管理者均很重要，如圖5所示。

圖5 不同層次管理者的技能要求

中層管理人員既要在高層領導者的領導下，參與公司重大的計劃和決策，又要指導作為下屬的專業技術人員開展技術工作，因此，他們既應具備較高概念技能和人際技能，又要具備一定的技術技能。由于大部分中層管理人員都是從專業技術人員中選拔的，一般都具有較高的技術技能，卻欠缺系統的管理知識，因此，對中層管理人員的培訓應側重以管理為主的概念技能和人際技能的培訓，這樣的培訓內容符合中層管理人員職業發展方向。

如果企業能夠充分征求中層管理人員個人的培訓需求和愿望，制定有針對性的培訓計劃，并有效地組織實施，本身就是對中層管理人員的一種巨大激勵。以某化工生產企業為例，在近兩年中層管理人員有關“最想接受的培訓”的調查結果中，2013年排名前三名的是“管理”、“專業技術”、“其他企業先進經驗”，2014年則是“管理”、“法律法規”、“專業技術”，部門正職需要通用性、系統性的管理培訓，部門副職更需要與其分管業務相關的技術培訓。從中我們不難發現，一是中層管理人員明確地知道需要的培訓是什么；二是中層管理人員普遍缺乏管理方面的培訓；三是他們的培訓需求是在不斷地發展變化。該企業根據調查結果優先集中開展了中層管理人員最需要的培訓，除此之外，還讓中層管理人員根據個人需求自主選課、網上自學。與以往“填鴨式”的培訓相比，中層管理人員參與度、滿意度均大幅提升，在培訓后的問卷調查中，中層管理人員普遍反映：“這樣的培訓對工作很有幫助，也充分感到了企業對他們個人需求的重視”。

因此，基于中層管理人員需要開展內容適合、滿足個人需求的培訓，能夠對中層管理人員起到更有效的激勵效果。

4.3 為滿足自我實現需要，建立規劃合理、公開競聘的晉升機制

中層管理人員晉升機制的建立，要把握“職業規劃”和“選拔任用”兩個關鍵點。

職業規劃要從個人特點出發，以“滿足企業發展需要和個人發展需求”為目標進行前瞻性的設計和規劃，這是一個將企業目標和個人目標相統一的過程。例如，為滿足企業做大做強的發展需要，企業以“培養復合型高級管理人才”為方向規劃中層管理人員的職業發展，并讓中層管理人員本人參與到職業規劃中來，制定橫向輪崗、掛職鍛煉等方案，為中層管理人員創造接觸相關業務的機會，拓寬中層管理人員職業發展通道。

中層管理人員被企業選拔任用到高層領導崗位或能夠發揮所長的崗位，是自我實現的最好方式。企業要做好選拔任用，一是要明確選拔人才的標準，二是執行科學公正的選拔程序，應大力倡導內部公開競聘。以內部公開競聘方式選拔高層領導人才和中層管理人才，已成為當前企業選人用人的大勢所趨。以某化工生產企業為例，企業在選拔中層正職（部門負責人）時，將傳統的領導層研究的選拔方式轉變為公開競聘方式，在企業內營造了公平、公正、競爭、擇優的選人用人風氣。在工作實施層面，一是企業領導層高度重視，統一思想，大力支持；二是制定公平、公正、公開的選拔程序，通過基本素質打分、筆試、心理測試、結構化面試、會議研究、組織考察、民主測評等程序進行嚴格選拔；三是充分借助外部優秀人才測評機構之力，運用先進的測評工具和成熟的管理經驗；四是讓企業紀檢部門工作人員和員工代表參與監督。通過公開競聘，讓中層管理人員看到了通過學習和努力而獲得晉升的機會和希望，得到了鼓勵。另一方面，隨著中層管理人員選拔標準的提高，優秀的新鮮血液加入中層管理人員隊伍，中層管理人員又感到了“逆水行舟，不進則退”的危機感，受到了鞭策，從而在激發中層管理人員工作積極性上發揮了巨大的作用。

5 結語

隨著當前經濟持續低迷和企業競爭的加劇，中層管理人員對企業生存和發展的重要作用日益顯現，如何激勵和留住中層管理人員，并充分調動他們的積極性和創造性，已成為大多數企業亟待解決的問題。企業應充分重視非物質激勵的重要意義，從本企業中層管理人員實際需求出發，綜合運用物質激勵與非物質激勵，實施切實有效、事半功倍的激勵措施，建立完善的激勵機制，為企業凝聚和儲備一批高水平的中層管理人才。

參考文獻

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中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2015）06（c）-017-04