實施HR崗位輪換 打造復合型HRM團隊

范智宏

美國學者卡茨等人的研究發現，員工的工作滿足感會隨著一個人從事一項給定工作的實際時間的長度發生系統的變化。在員工從事某項職業的最初幾年，他們都會覺得工作對自己具有很大的吸引力、刺激力，他們對工作的任何變化與改進都會感到興奮，并會不遺余力的做出自己的貢獻。在持續工作5年后，他們會對工作產生疲頓傾向，從而會出現失去進取心和創新精神的潛在危險。因此，一個重要的預防措施就是制定出明確的工作輪換計劃。人力資源部門在近兩年實施崗位輪換的實踐中，不斷總結探索，逐步形成了一套適合SK公司人才快速培養的“2+1﹥3”的人力資源崗位輪換模式。

一、公司人力資源管理人員現狀分析

目前，公司人力資源管理人員普遍比較年輕（30歲以下占總人數的66%）、學歷層次較高（100%的人員為大專以上學歷），接受新鮮事物和學習的能力較強，有強烈的進取心，喜歡有挑戰性的工作。而工作年限又較短（10年以下工齡占總人數的76%）、取得職稱人員較少（僅占總人數的24%），所以業務水平不高，工作經驗較少。所有人力資源管理人員中，僅有5人為人力資源專業畢業，少數人員為經濟管理、企業管理等與人力資源相近專業，接近50%的人員所學專業與人力資源專業偏離較大，其專業知識均是進入人力資源部門以后從實際工作中學習所得。

二、解決人力資源管理人員整體業務水平不高的途徑

針對目前人力資源管理人員整體業務水平不高的問題，近幾年公司采取了很多措施來提高人力資源管理人員的業務水平。一是通過季度工作例會、月度專題會、業務交流會等形式，加強技能培訓、崗位鍛煉、業務交流，努力提高隊伍的整體素質和業務水平。二是為人力資源管理人員提供繼續教育的平臺，目前有8人在讀西北大學MBA。三是鼓勵人力資源管理人員考取人力資源管理師執業資格和經濟專業技術職稱。近兩年，70%以上人員都取得了三級以上人力資源管理師執業資格。四是通過對標的方式來提高自身的業務能力和管理水平。五是大力推行人力資源崗位輪換制度，通過崗位輪換和多個崗位實踐，使人力資源專業管理人員能夠勝任不同的工作，逐步具備“一職多能”的專業技能，從而進一步提升綜合素質。

三、實行人力資源崗位輪換的目的和意義

戰略意義：為適應公司快速發展對人力資源工作的要求，強力推進“人才強企”戰略，為實現“十二五”規劃和打造集團內部優秀企業做好人才保證和智力支持。

1.有利于提高工作效率，提升人力資源管理工作的穩定性。由于長期從事同一工作，導致各專業管理人員對其它崗位工作不熟悉，如遇有突發性工作或要求在短時間內完成的工作時，就會不同程度地影響工作的進度和質量。如果實行崗位輪換，一個專業人員可以掌握多崗位工作的能力，相當于建立了企業內部人力資源市場，一旦出現需要，工作就不會受到影響，從而保障了業務工作的穩定性和連貫性。

2.有利于激發員工的工作積極性和創造性。從心理學角度來分析，一個人如果長期從事某一項工作，工作激情就會被壓抑，逐漸失去對工作的興趣而流于照章辦事。這種傾向會影響工作效率的提高和創新精神的發揮。長期在同一崗位工作，習慣了被動式管理模式，將使員工激情退卻，工作不求創新，缺乏主動意識。

3.有利于知識的傳播和共享。崗位與崗位之間的半封閉甚至封閉狀態容易導致“各人自掃門前雪”，不利于知識的積累和經驗的交流。實施崗位輪換要求各單位人力資源部門負責人必須對崗位輪換的人員進行相關業務培訓，使崗位輪換人員盡快了解工作內容與業務知識，保證工作順利進行。所有崗位輪換人員任何時候都有義務與新任職崗位人員進行緊密配合、溝通，與新任職崗位人員對原崗位工作進行無縫對接。因此，通過崗位輪換，可以幫助輪崗人員之間進行溝通與交流，從而促進知識的傳播與共享。

4.有利于抑制本位主義思想，促進員工換位思考。只了解掌握一項崗位業務就難以站在其他崗位的立場去考慮問題，難以處理好本崗位工作與整體工作的關系，遇事不能站在全局角度看問題。各崗位之間難以協調和配合，甚至會因為崗位設置本身的不均衡而產生抵觸情緒。實施崗位輪換可以使員工有機會接觸各個崗位，使員工能夠體會不同崗位的差異，意識到不同崗位在實際工作中遇到的問題和困難，便于換位思考、團結協作、共同進步。

四、“2+1﹥3”人力資源崗位輪換模式實施方法

“2+1﹥3”崗位輪換模式就是：所有人力資源專業管理人員最少需要熟練掌握兩項業務，同時依據個人專業愛好選擇另外一項業務，通過對三項不同業務的了解、熟悉、掌握以及運用，培養一批“一職多能”的復合型人才。人力資源崗位輪換是在公司各二級單位之間、本單位人力資源部門內部崗位之間、公司人力資源部與各二級單位人力資源部門崗位之間交叉進行。

1.崗位輪換的原則。一是統籌兼顧的原則，既達到崗位輪換的目的和意義，又保證各項工作的連續性和穩定性；二是因材適用的原則，以提高業務能力、管理水平和綜合素質為目標，量才適用；三是堅持內部輪換與外部輪換相結合的原則；四是培養與考核相結合的原則，達到激勵與約束并重的目的；五是個人服從組織的原則，崗位輪換人員應服從組織的統一安排。

2.崗位輪換的條件。崗位輪換的培養重點放在35歲以下青年員工，崗位輪換人員需要具有較高的敬業精神和扎實的工作作風，在同一單位同一崗位工作一年及以上，且具備所輪換崗位任職條件的基本要求。當員工在工作中出現重大失誤，或年度考核不合格時不得進行輪崗。

3.崗位輪換的方式。輪換采取定期輪換與適時輪換相結合的方式，定期每年輪換一次，適時輪換為根據工作需要適時輪換。

4.崗位輪換的程序。人力資源部對現有崗位進行分析的基礎上，結合上一年度考核結果，確定公司及各單位需要輪換的崗位，制定崗位輪換計劃。各單位按照崗位輪換計劃，做好崗位輪換人員的安排以及工作交接準備，最后辦理崗位輪換手續，實施崗位輪換。公司各二級單位之間、公司人力資源部與各單位人力資源部門崗位之間輪換按照內部調動形式進行，審批手續按照公司內部調動程序執行。輪換崗位屬于職務晉升的，需要通過公開競聘方式上崗，審批手續按照公司職務晉升程序執行。

5.崗位輪換的監督與考核。建立崗位輪換考核與監督機制，公司人力資源部從總體上負責崗位輪換工作的運作、管理和考核，負責指導和監督各單位的輪換工作。輪換每半年為一個考核周期，考核不合格者不得輪換，連續兩次考核不合格者實行末位淘汰，連續兩次以上考核優秀者推薦為本單位后備干部。建立《人力資源崗位輪換登記卡》，記錄員工的個人基本情況、輪換期間工作表現、考核情況、學習情況、服務意識等，考核結果作為對考核對象獎懲、培訓、晉升、輪換的主要依據。

五、人力資源崗位輪換實踐成效

SK公司人力資源部門經過三年崗位輪換實踐，累計實施崗位輪換員工近20人，大多數業務骨干都熟練掌握了“2+1﹥3”中的“2”，少數骨干員工正在嘗試“1”，崗位輪換取得了初步成效。

1.業務溝通交流更加順暢。通過崗位輪換，人力資源工作各項業務之間協作更加順暢。人力資源各業務人員之間能夠更加緊密配合，員工能做到換位思考。

2.個人綜合素質得到大幅度提升。通過崗位輪換，人力資源專業管理人員的各方面能力得到了加強，自主管理的能力得到了普遍提升。員工自動自發的工作意識、學習意識、溝通協調意識、服務意識等呈現出新常態。

3.員工自我價值得到了提升。經過三年的實踐，5名員工的職務得到了晉升，4名員工被補充到本單位后備人才隊伍。員工心理渴求挑戰性工作的需求得到了滿足，對掌握新技能的需求更加迫切，工作對他們更具有吸引力和刺激力，激發了工作的活力和干勁。

通過實施人力資源崗位輪換，檢驗人力資源管理人員自身知識和能力的愿望與需求，以及渴望獲取成就的激情，使人力資源管理人員勝任不同的工作，進一步優化人力資源配置，培養一支復合型人力資源管理隊伍，達到有效儲備人才、促進換位思考、最大限度挖掘潛力的目的。從而有效提高部門效率和工作質量，為全面提高人力資源管理水平，打造復合型人力資源專業管理團隊提供有力支撐。

（作者單位：陜西陜煤陜北礦業有限公司）