華為有副金手銬

魏昕 饒威祥

華為，為何成為中國民營企業標桿？

一個組織再好，如果只系于一人，肯定不會有希望。有組織管理權威的任正非，顯然懂得這個簡單的道理。

20世紀80年代末，管理大師彼得斯曾指出，等級結構已成為大公司管理的桎梏。他預測，未來將以扁平化的組織結構為主。扁平化組織結構的競爭優勢在于，降低了企業管理的協調成本，大大提高了企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力。

無獨有偶，另一位全球知名的企業管理精英韋爾奇也說：“一個首席執行官的任務，就是一只手抓一把種子，另一只手拿一杯水和化肥，讓這些種子生根發芽，茁壯成長。讓你周圍的人不斷地成長、發展，不斷地創新，而不是控制你身邊的人。你要選擇那些精力旺盛、能夠用激情感染別人并且具有決斷和執行能力的人才。把公司的創始人當成一個皇帝，從長遠來說這個公司是絕對不會成功的，因為它沒有可持續性。”

作為華為的創建者，任正非幾乎每年都有一半的時間，跑在世界不同的地方。他參觀過世界上眾多的公司，上述管理學方面的前沿理論和成功實踐，他不可能不了解，更不可能野蠻地否定。

與此同時，華為的規模越來越大，隊伍也越來越大，“一個人決策不能服眾”的問題亦越發地困擾著任正非。華為的管理，尤其是高層管理必須適應形勢的變化，乃大勢所趨，時代所需。

任正非是軍人出身，他不僅明白鐵律的強大作用，更懂得靈活運用，并在實踐中適時變通。

這其中，一種叫做“委員會民主決策和部門首長辦公會議集體管理”的制度，在任正非的主持下應運而生。這一做法與現在軍隊實行的“黨委統一領導下的首長分工負責制”簡直是異曲同工。

華為的這種管理制度的核心，就是由資深行政人員、資深專業人士及相關行政部門的首長組成各級各類專業委員會，研究公司管理中的重大問題，評議和挑選干部，對運行情況進行監控，以集中群體智慧，減少首長個人決策所帶來的失誤。大的方針原則確定后，依靠部門首長辦公會議來具體落實。

在華為，包括董事會、委員會共設有五級。雖然從管理學理論上講，如此管理機制會極大地降低運行效率，但是，如果對比華為初期的個人“獨裁管理”，或與大多數民營企業采用的老板個人說了算模式相比，華為上述制度設計安排顯然是較大的進步。

同時，華為內部也設有自己的“銀行”。員工工資發放之后，一大部分會放在“華為銀行”中，在華為園區憑卡購買消費。這種模式被一些人稱為華為的“白條模式”：現金被留在了公司，員工離職時才可以兌現。

盡管如此，華為的員工并沒有感覺到“白條模式”的不方便。直到2001年，華為聘請韜睿咨詢公司進行股權改革，將原來的內部股改造成“虛擬受限股”，員工買賣公司股票開始按每股凈資產進行計算。至此，華為由所謂的“白條模式”開始向西方公司上市前的期權激勵制度接近。

凡此種種，導致華為員工對他們的制度又愛又恨，為其起了個意味深長的名字——“金手銬”。