老板，別再做勵志大師了

王榮增

“內生動力”是很多老板對員工（尤其是普通員工）的最高期望，他們通常認為，如果手下員工人人充滿干勁，個個聽話肯干、滿懷激情、積極主動，那么管理將是一件非常簡單輕松的事。絕大多數情況下確實如此，很多優秀企業里的員工也的確是這樣一種狀態，如華為的員工個個都很拼，海底撈的員工人人都熱情。但是，怎樣讓員工達到這樣一種狀態，很多老板走了“偏路”——總是試圖通過對員工的說教使之改變。于是，很多老板成了“勵志大師”——隨時隨地不忘“教育”員工以這樣的心態來工作——要有主人翁精神、把公司的事當自己的事，但是除了個別員工突然“開竅”外，收效甚微。于是，我們又看到很多老板常常一副恨鐵不成鋼的樣子——為什么員工總是不聽話呢？這么淺顯的道理都沒法理解？我這都是為你們好啊！

很多老板信奉的一個理念是“我是一切的根源”，認為任何員工工作沒做好，出了問題，都不應該去找什么理由、借口，自己才是真正的根源。盡管這樣的道理很多人都懂，并且也都認為是正確的，但是在日常管理中基本無法落實，執行不了。在我看來，老板可以倡導員工擁有積極的心態、主動工作，卻不應該將管理的有效性建立在員工的“自覺性”、“內生動力”等基礎之上。

舉個例子，很多大型企業發展到一定階段后，會遇到諸多瓶頸，于是要尋求戰略轉型或管理轉型，簡單說就是變革。毫無疑問，變革成功的關鍵取決于企業高層領導，而變革的最大阻力也來自高層領導。民企還好，老板認定了的事，自己主推基本上能成，國企卻不行。這個時候，變革推動人不能天天給企業高層領導“上課”，要求他們轉變思維，有危機意識，與時俱進，放棄過去的老經驗。當然，這事可以做，也應該偶爾做做，但是不能天天做，更不要期望它能產生什么實際效果。

我們認為，更有效的做法是，通過一系列制度、措施、手段來“逼迫”這些高層領導“就范”——去落實新政策。比如，公司的新戰略，一開始肯定是很多人不理解、不支持，那么就要組織大家討論學習，不斷“灌輸”。當然方法可以多樣，比如分享一些同行成功的案例，請行業專家一起討論，讓大家對轉型后的企業有一個直觀的預期。幾次下來，慢慢的，就會有更多的領導認同新戰略。不要期望全部人都認同，那是小概率事件。得到絕大多數人的支持認同即可，其他人會在具體執行過程中轉變過來。還有一些人無法轉變過來，最后會選擇離開，這是轉型需要面對的問題，也是需要付出的代價。

類似的，稍有一點管理常識的人都知道，管理中溝通非常重要：同事間要多溝通，部門間、上下級間、平級間都要多溝通，等等。但是，這樣的話常常顯得蒼白無力。極少有人在聽了上級這么一番言論后，就改變自己不擅溝通的行為，積極主動去找上級、找同事溝通。優秀的公司則懂得從不同方面為員工建立溝通機制，搭建溝通平臺。

比如，有家企業希望提高銷售人員和其他部門員工的溝通頻率，想到的一個辦法是調整辦公室咖啡機的布局。當時該公司大約每6人共享一臺咖啡機，每天都是同樣的人在使用同樣的咖啡機。銷售之間互訴衷腸，營銷人員彼此交談。隨后，公司斥資十幾萬元拆掉了多余的咖啡機，將其改造成體積更大的咖啡臺，每臺咖啡機可供120人使用，同時還打造了一個可容納所有員工的超大咖啡廳，取代了僅供幾人使用的咖啡機。在由咖啡機向咖啡廳轉變的這一季度里，公司銷售額增長了20%。

同樣，前文提到的華為公司的員工充滿激情，有拼勁，一個最重要的原因是華為的員工很多都持有公司“股份”。即便一些員工暫時沒有，也有很大的機會持股。自己投了真金白銀，這就促使他們非常努力地工作。所以，公司并不需要在“勵志”上做很多工作，只需要給員工指明方向、告訴方法，員工就會拼了命地干。海底撈員工熱情主動的重要原因之一是它有完善的企業文化體系及激勵制度。

總而言之，雖然管理的目的之一是希望提升員工的內生動力，變得更加積極主動，然而，管理者不能將管理的有效性建立在此基礎之上，而應該是建立一套制度、流程、體系等來確保管理目標的達成。這才是真正意義上的管理。