打造終極營銷機器的兩大障礙

尚恩·比廖內

在2007年出版的《光環效應》一書中，作者羅森維警告我們，不要輕信那些將所謂的“成功因素”與企業的財務業績聯系起來的研究。如問及商界人士一家企業何以成功，他們大多會回答：“以客戶為中心”、內部溝通比競爭對手更為順暢有效、企業領導層目標一致等。如果該企業的利潤驟降，再向同一批人士提出上述問題，他們的回應卻截然不同：未能秉承客戶至上的原則、存在部門隔閡、企業領導層意見不一各自為政等。

嘗試根據有限的內部組織變量來分析成功要素，往往會變成以分析業績增長點而告終，難以道破大家所期待的更關鍵因素。作為媒體傳播機構的一名戰略分析師，我只能基于自己對各行業企業的有限接觸以及其他同行的見解在此發表個人淺見。

首先需要特別指出的是，成功的主要驅動因素并非人們所認為的那樣瞬息萬變。推出優質產品肯定是重中之重。當下，我們常常被那些關于客戶體驗的爭論所誤導，但是，產品的質量、獨特性、實用性及其價格對企業業績產生的影響，即使未超越與產品相關的“客戶體驗”，也絕不亞于后者的影響。

打造一流客戶體驗，當務之急是推出優質產品。因此，企業如專注于推出優質產品與服務，便有在市場上獨占鰲頭的資本，這一點是毋庸置疑的。不過，從管理的角度來看，自20世紀80年代開始，以下三大方面便被公認為最佳管理策略，分別是：1. 客戶至上；2. 團結和激勵利益相關方；3. 經營領域專一。如今，技術的發展迫使企業再沒有借口不去實現這些目標，企業已經能輕松獲取客戶反饋及其行為數據，在信息日漸流通的時代，消息不靈通的CEO好像成了業余人士。

以中國為例，經濟長期雙位數增長的時代已告終結，與此同時，營銷行業已步入高速發展期。這意味著許多從前我們可以“容忍”的失誤，現在已演變為企業亟待解決的大問題。對此，我認為中國企業必須解決可能會影響營運靈活性的兩個問題。

1、頭銜名目繁多，目標不明確

目前最常見的失誤之一是將傳統營銷團隊與數字營銷團隊分離，其最突出問題就是根據專業領域劃分部門。《數字化時代打造終極營銷機器》一文作者以拉里·萊特在洲際酒店集團的工作為例，力證成功重組的第一步，通常是確定營銷部門的宗旨及目標，而不是考慮專業領域，否則，一頭熱地組建新團隊與專業部門，通常會導致部門關系緊張，溝通不暢。

上述解決方案絕非僅是部門合并與名稱更改，其中蘊含著經過深思熟慮的動機。線上和線下營銷部門保持一致步伐，向共同目標奮進，不管產品最終銷往何處，每位員工都對企業的發展作出了積極貢獻。

根據我們過去十年涵蓋54個國家的近800次調查，企業自有媒體接觸點（通常與客戶體驗息息相關）對商業成功而言日益關鍵，重要程度高于付費購買與免費獲得接觸點。

企業在擴大影響之前需要明確其希望傳達的理念，這是理所應當的。但現實不盡如人意，自有接觸點的數量劇增，如今已涵蓋商店、網站、產品目錄、品牌宣傳冊、移動應用程序等多種渠道。正因為如此，目標的重要性日益凸顯。如果企業想對此加以利用，那么這一宏愿遠非廣告所能承載，因為廣告只是將品牌意義濃縮到30秒鐘的媒介，企業需要的是確定產品和品牌如何能更廣地服務于客戶。

若非如此，企業自有接觸點的用戶體驗將會局限于只言片語，負責創建不同接觸點的各團隊采取的思路可能將千差萬別，惟一的共同點將會是品牌推廣理念（充其量如此）。簡而言之，當每個人都有著堅定的目標，而非僅依靠品牌推廣指南照本宣科，創建真正包羅萬象的自有媒體接觸點才能真正實現。

去除名目繁多的頭銜結構，明確企業奮斗目標，這本身并不需要企業施行重大的組織架構重組，也不用嚴重依賴于大數據，而要圍繞簡單的理念組建團結有效的團隊。

2、等級結構扼殺激情與好奇心

據我觀察，在中國企業，等級結構是阻礙成功的最大障礙。這在企業內部表現得尤為明顯，每一個決策都透出老板的個人影響以及員工對老板的敬畏。而在企業外部，企業主與廣告代理商的關系更像是主奴關系，而非真正的合作關系。一個客戶至上的企業，首先應該把客戶的需求與期望擺在優先于等級制度的位置。企業如果不能真心聆聽客戶的真實愿望，進而相應調整相關業務，那么，再完美的組織架構建議也無濟于事。

同時，高層管理者有責任為員工創造“一切皆有可能”的發展平臺。很多企業在面對日益需要前瞻性思考的競爭市場時束手無策，原因很簡單，員工因過于敬畏上級而害怕提出改變策略的意見，或者不愿匯報真實情況。如果高層管理者不能創造這樣的平臺，就無法激起員工真正的好奇心和激情，進而更好地完成工作。時間一長，競爭對手就會走到領先的位置上了。

據我觀察，以上兩大問題是很多中國企業所面臨的眾多問題的根源所在，也是完美企業重組的障礙。我雖然無法保證新的組織架構就能夠帶來成功，但是，如果我計劃在中國市場環境下重組企業，我的第一步是創造一個讓培養員工心懷共同目標并能發揮潛力的工作環境。