打造運營模式，應對中國中端市場挑戰

石教立 唐麥

根據2015年1月20日國家統計局公布的2014年全年經濟數據，中國國內生產總值GDP增長幅度為7.4010，對比2013年的7.7%和2012年的7.8%，呈下降趨勢。這意味著中國經濟已正式告別高速增長進入到常態增長階段。

2014年，在中國的外企普遍營業收入和利潤增速放緩，面臨勞動力成本上升等關鍵挑戰。為促增長，2015年外企紛紛選擇從企業自身出發制定有機發展戰略，選擇并購以外的擴展新市場等方式。事實證明，企業發展最重要的是打造良好的運營模式，夯實基礎。

在華外企增速放緩

近日，貝恩公司與中國美國商會聯合發布了《2015年度商務環境調查報告》，對近500家在行業、企業規模和在華商業實體方面都具有廣泛代表性的中國美國商會的會員企業進行了調研，分析了中國經濟、商務與監管環境的快速變化對美國在華會員企業的影響。

報告顯示，2014年是近年來對外企最具挑戰的一年，雖然大多數受訪企業在中國市場繼續盈利和收入的雙增長，但約75%的受訪者表示在華營運利潤呈現放緩的態勢，這一結果再次印證近年來外資企業面臨的成本和競爭壓力日益加劇。

受訪企業認為，2014年外資企業在華運營面臨的商業挑戰之前五位為：勞動力成本、法律不明確、缺乏合格的員工、管理層人才匱乏以及中國保護主義增強。此外，缺乏合格的員工和管理人員也困擾著外資企業。同時，外資企業相信在華面臨的知識產權泄露和數據安全威脅相較其他市場更大，鑒于外資企業使用云計算越來越普遍，它們也越來越關注數據安全和商業秘密保護。

調查顯示，認為2014年中國投資環境質量下降的企業比例急劇上升，從18%升至到29%，十分接近認為有所改善的企業比例32%。服務業企業認為投資環境有較大改善，而研發密集型行業所持觀點最為悲觀。另有近半數的受訪者認為它們在華受歡迎程度與去年相比下降，且選擇此項的受訪者的占比也有所上升，只有服務業企業例外。

優化運營模式，致勝中端市場

即使中國市場面臨著上述諸多挑戰，但外資企業仍認為中國經濟增長和消費率提高蘊含巨大投資機遇。受訪企業表示，經濟保持快速增長、國內消費不斷增加是最重要的機遇，中產階級的壯大和城鎮化被認為是第三位和第四位的發展機遇。此外，中國市場對環境保護的重視、中國經濟政治改革的深化，也對外資企業在華投資產生了重要的正面影響。因此多數外資企業仍愿意繼續在華投資，并將其列為全球投資戰略的重點。如何適應中國市場成功本土化，實現更好的營業收入和利潤的雙增長，是大多數在華繼續投資的外資企業所面對的挑戰。目前，針對這些挑戰，有三種應對措施被廣泛使用：

其一，建立合作伙伴關系或發起收購。但在今年，僅有6%的受訪企業表示將通過并購和合資等非有機途徑實現增長：受訪企業表示，并購通常會遭遇巨大挑戰：難以取得目標公司可信信息以及缺少有吸引力的并購目標是它們遇到的最大兩類障礙。其他的障礙還包括企業文化不匹配，并購后的整合風險和難以獲得審批等。因此并購并非是所有外資企業最好的選擇。

其二，從企業自身出發制定有機發展戰略。這包括實現人才的合理利用，獲得更優秀的人力資源，開發供應更廣泛的產品和服務用以滿足更多的消費群體，或進入不同區域市場等。

很多受訪者表示將繼續致力于在華業務運營，并努力實現管理層和產品的本士化，以更有效的運營結構來更好地滿足中國市場需求。對絕大多數中國美國商會企業而言，它們在中國市場的一席之地得到了鞏固，考慮到長遠發展，它們將有機發展作為實現收入增長的首要目標。

很多企業通過中國本土研發和服務來實現收入增長。外資企業在華設立成熟的研發中心，針對本土市場需求定制產品和服務是它們建立研發中心的最重要目標，第二位和第三位分別是提升研發成本競爭力和挖掘中國本土人才。已經有39%的受訪企業將中國研發的產品用于供應全球其他發展中市場。這充分表明，中國團隊對外資企業全球運營的重要性和影響力越來越大。

其三，拓展新市場實現營收增長。對于已在中國高端領域取得成功的外資企業而言，它們長久以來面臨著市場整體向下沉淀、直面新競爭對手抗衡的巨大風險。而隨著不斷積累中國市場的實戰經驗，外資企業也察覺到“夠好即可”的中端市場的前景喜人。它們愈發將中國中端市場視為歷史性契機，以創新的方式思考進入該市場并持續盈利，同時維持其高端業務免受負面影響。

中端市場挑戰的意義遠超出中國本身，在中國中端市場上掌控好風險和機遇，能為其他地區市場提供成功經驗。無論是醫療設備行業的通用電氣，還是廚衛家具行業的美標，都已成功運用在中國市場培養的中端市場能力，向全球存在相同挑戰的市場輸出產品和戰略。

制定適宜中國市場的戰略只是第一步。塑造堅實且發展前景良好的運營模式是執行強有力戰略的保障。

值得強調的是：貝恩公司的經驗表明，企業在執行強有力的戰略時首先必須要做對一件事，那就是“運營模式”。我們對來自不同國家和行業的多家公司進行了分析，發現擁有出色運營模式的公司效率可能更高、適應能力更強并且能夠更有效地做出決策等，更可能在有需要的領域建立競爭優勢，員工敬業度也更高。

我們將“運營模式”定義為戰略與執行之間的橋梁，也就是為完成關鍵工作而實施的資源安排和運作方式：它包含五個維度：組織架構、責任制度、治理機制、工作方式、能力。

“決策導向”應對人才挑戰

調查結果顯示，2014年在華外企繼續將人力資源成本和合格的勞動力短缺列為在華運營面臨最大的兩項挑戰。由于勞動力成本不斷上升，受訪企業已連續三年表示已經或準備將產能或投資遷出中國，這個比例也在逐年增大。

勞動力成本上升和優秀人才短缺的問題，不僅存在于外資企業之中，中國本土企業也同樣面臨著這些問題。無論身處哪個行業，受訪企業均認為在中國吸引和留住合適人才的最大挑戰是員工對待遇預期較高，其他幾大挑戰則與員工發展和晉升有關。第二位是缺乏職業機遇，第三位是企業內職業發展前景不明。

調研表明，從“決策導向”來制定人才戰略，是應對人才挑戰的有效途徑。員工通常更加注重自身業務開展的可持續性，他們希望自己的舉動能創造更多的價值。若員工感覺到自己在為公司執行一項“高層次的任務”，那么他們的工作動力也會更強，這也是公司吸引人才的一大利器。

聚焦決策還可以讓公司從另一個角度看待人才問題：在相當多的公司中，人才匱乏與人才浪費共存的現象并不罕見，許多關鍵職位是由績效平平的員工擔當的，還有些甚至是由績效較差的員工擔當，而許多優秀人才被埋沒在普通職位上。

高管可以自問——哪些工作崗位對組織關鍵決策影響最大？誰是我們的最佳人才？我們如何確保那些業績最佳者對重要決策具有最大的影響力？一旦明確了關鍵職位和最佳績效員工，就可做到人歸其位。公司也可從決策角度出發重新設計組織和運營，從而充分利用現有人才以及招募合適的人才。

綜上所述，在國際、國內市場環境顯著變化的同時，中國市場依然是全球最大且不可忽略的市場。但這一市場挑戰巨大，外資企業想要立足中國市場，就必須時刻保持對國際格局、中國經濟政治改革、中國本土企業的快速成長等變化的清醒認識，并處理好人力成本上升，資源和環境成本加大的挑戰。