淺析集團公司經營評價指標體系

李敏 韓麗萍

摘 要：若要促使集團公司下各企業分工協作有效展開，那就需要為此建立起約束條件，而這個約束條件便是：經營評價指標體系。在當前公司優化產能結構的背景下，通過評價指標來協調生產運行，從而提升公司效益則構成了現階段價值取向的根據。本文以制造業集團公司為例，在價值取向下設計出了一級指標，在指標執行中提出了：總公司評價與分公司自評相結合、需要建立起指標評價的公示制度、需要合理搭建分層級的申訴通道等注意事項。

關鍵詞：集團公司；經營評價；指標

集團公司在組織架構上呈現出事業部制結構，每個事業部都構成了相對獨立的業務實體，并在目標管理下來完成總公司所布置的生產和銷售任務。這里就出現一個問題，即如何促使各分公司能在目標管理下來實現了分工協作呢。筆者認為，若要促使各事業部分工協作的有效展開，那就需要為此建立起約束條件，而這個約束條件便是：經營評價指標體系。

梳理現階段的相關文獻可知，針對公司經營評價指標體系問題的文本資料并不少見。但從中卻發現，這些作者似乎更習慣于從工具理性的角度來建構這一體系，而忽視了評價指標體系建立的價值取向。毫無疑問，單純追求銷售業績與重視企業內部生產分工協作有效開展之間的價值取向是不同的。在當前公司面臨壓縮產能水平和優化產能結構的背景下，通過評價指標來協調生產運行，從而提升公司效益則構成了現階段價值取向的根據。

1 集團公司經營評價指標的價值取向

集團化公司一般采取是訂制化生產模式，這就與普通商品生產的經營模式存在差異。植根于公司內部經營環境，其經營評價指標的價值取向可以從以下三個方面來解讀。

1.1 優化生產工藝流程的價值取向

集團公司在事業部單元設置上可以根據不同的標準來進行，這里以生產環節為標準來進行價值取向的分析。在目前實體經濟發展面臨嚴峻挑戰的情形下，強化生產過程中的成本控制成為了當前的重要工作。在事業部之間的分工協作中，影響成本控制的主要因素便是生產工藝流程。因此，以“優化生產工藝流程”為價值取向將助力公司經濟效益的提升。

1.2 提升生產協同程度的價值取向

科學合理的工藝流程只是從生產計劃上建立起約束條件，而在現實中還需要各事業部單元進行有效的生產協同作業。影響生產協同作業的因素可以歸納為：不同生產環節的工藝復雜程度、生產班組的生產加工效率、生產班組的組織管理能力等。由此可見，在這一價值取向下便需要建立起多元的約束條件。

1.3 保證產品生產質量的價值取向

“全面質量管理”已在我國集團公司中得到推廣，但其中的全流程質量控制和全員參與下的質量控制，在執行中仍存在著諸多不足。導致這一不足現狀產生的原因包括：信息不對稱因素的干擾，以及技術的不可分性而使得難以界定質量管控責任。為此，若要體現這里的價值取向，便需要明確約束條件的指向。

2 價值取向下評價指標一級項目設計

在以上價值取向下，這里對評價指標的一級項目進行設計：

2.1 優化生產工藝流程價值取向下的一級指標

1.項目造價指標。在成本控制要求下，編制生產工藝必須要在項目資金約束下來完成。因此，項目造價指標便構成了一個約束條件。這種事前控制指標在設計中，應根據技術系數原理來展開構建。

2.生產周期指標。生產周期決定著企業資金循環的速度，而這又直接關系到企業經營效益的獲取能力。因此，在科學論證公司產品復雜性和所需工時的基礎上，應建立生產周期指標這一約束條件。從而，這也為評價生產工藝流程的優劣提供了參數。

2.2 提升生產協同程度價值取向下的一級指標

1.勞動強度指標。集團公司每個事業部單元都承擔著不同的生產任務，且每個單元又體現為分工協作的形態。因此，在協調各單元生產進度的同時，應理性、科學認識到不同生產環節的復雜程度，而這里以“勞動強度”來指代。

2.班組工效指標。深入到生產一線可知，這里需要發揮班組的生產積極性。由于事業部單元內部有多個班組，因此，這里的指標不再去區分事業部類型，而是直接考察一線班組的生產管理績效。

2.3 保證產品生產質量價值取向下的一級指標

1.生產工藝評價指標。在全流程質量管理下，這里需要對生產工藝的制訂質量進行評價。由于制訂生產工藝屬于計劃職能范疇，因此在前置性約束條件下還需要在后期的生產過程中來進行動態評價。這就意味著，生產工藝評價指標在設計上應以定性為主（如分為：優、良、中、差四等）。

2.生產過程管理指標。根據統計發現，導致產品質量出現問題有70%的原因是出于生產過程管理之中。而生產過程管理的對象本質上是各個崗位上的員工，因此，在二級指標的設計上應細化到崗位職責考核范疇。

3 評價指標執行中的注意事項

以上在一定的價值取向下完成了評價指標體系的構建，那么如何來執行這些評價活動呢，以及怎樣使得這些評價在應用中能公平和公正呢。為此，這里再討論下評價指標在執行中的注意事項。

3.1 總公司評價與分公司自評相結合

根據集團公司的組織架構可知，各事業部單元屬于相對獨立的生產單位，因此需要發揮各事業部單位的主觀能動性。再者，受到信息不對稱現象的干擾，總公司也無法完整開展有關評價。因此，在評價工作上應遵循總公司評價與分公司自評相結合的辦法。

3.2 需要建立起指標評價的公示制度

建立和執行經營評價指標，其目的在于鼓勵先進而鞭策后進，最終提升集團公司的經營效益。為了達到這個目的，便需要建立起指標評價的公示制度，且以事業部為單位的公示制度，公示信息可以通過集團公司內部網絡平臺來發布。

3.3 需要合理搭建分層級的申訴通道

提升集團公司的經營效益仍需要發揮廣大員工的主體作用，因此，需要防止因經營評價活動的開展而導致事業部之間、內部員工之間離心力的產生。因此，還需要合理搭建分層級的申訴通道。分層級體現為，事業部對總公司、事業部內的員工對事業部總經理。

綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。

4 展望

在提升集團公司經營效益上還需要深化對財務資金指標的設計和執行，為此在今后的工作中若如下展望：主要有三點，健全制度為保障、明確職責重管理、嚴格程序重執行。應由公司管理層牽頭，并在公司財務部門、生產部門、銷售部門的共同協作下來健全全面預算管理制度。在制度規制的基礎上，實施部門一把手負責制，并配合公司現行的績效考核機制來解決最終的執行問題。其次要建立健全科學的全面預算管理組織機構。從目前的調研情況可知，部分公司因缺少全面預算管理機構，而使得在制度的執行上存在著監管缺位現象，因此需要聯合各個職能部門來組建相關機構。另外要加強對預算執行過程的全面管理。加強的重點在于對那些偏離預算控制的行為進行糾錯，那么如何進行加強呢，對此可以通過公開部門執行情況信息的方式來實現。這實際上是利用了聲譽約束機制的原理，借助輿論監督來對部門一把手形成外部壓力。

5 小結

本文在價值取向下設計出了一級指標，在指標執行中提出了：總公司評價與分公司自評相結合、需要建立起指標評價的公示制度、需要合理搭建分層級的申訴通道等注意事項。

參考文獻

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