“協同創新”思維模式的效應

吳明靜+何雙雙

記者：請您介紹一下中物院高性能數值模擬軟件中心（以下簡稱“中心”）戰略目標？

莫則堯：戰略目標的前提是定位和職責，首先要把自己放到“舞臺”中央去定位。對中心而言，這個舞臺就是國家的重大應用需求。

當前，我國超級計算機的研制水平處于國際領先地位，但計算機造出來了，許多大中型企業、重要應用部門卻用不好。用不好的原因何在？是因為我國自主超算軟件的研發還很滯后。而這些軟件美國對中國是禁止出口的，花多少錢也買不到。美國人賣給我們的商業軟件，功能和性能都比他自己使用的低幾個量級。長期使用這些商業軟件，國內的科技創新能力就會顯著落后。理論、實驗和計算是我們做科學研究的三大手段，計算這條腿斷了，科技創新怎么實現？這就是我們面對的現實。因此，我們就要站在這個舞臺中央，要去干這個事情，為國家補這個漏洞。

中心的戰略定位就是要去突破超算應用軟件自主研制的瓶頸，戰略目標就是要推動國家超算服務于重大應用，這就是舞臺的中央。中物院主動擔負起這個責任，探索出協同創新的思維模式和創新的技術途徑。

記者：這么高的目標，中心依靠什么科研體系保證這個戰略目標的實現？

莫則堯：當務之急，就是要把各個理事單位分散的力量，包括人力、物力、財力、能力，四件事情聚集到中心來。

“人力”好理解，“物力”是理事單位的碎片程序，“財力”是院戰略科技經費，剩下的就是“能力”，要將“人力”建設成為具有戰斗力的團隊，將“物力”集成并發展為可用的軟件產品體系。團隊采用團隊首席專家負責制，首席專家要切實負責；產品體系需要團隊成員的共同努力和團隊之間的協同創新。要建立“你中有我、我中有你”的科研體系，讓大家意識到：我去幫別人，別人也幫我，同時又不會喪失自我。

記者：您說的很對，文化以人為本，不能喪失自我。

莫則堯：這個很重要，在一個大集體中把自我喪失掉，是很糟糕的，也就沒有創新了。所以，要讓員工感覺到只有加入到集體中，他的自我價值才能夠得到更好的體現。

怎么實現呢？首先要體現在規章制度中。我們產品的研發有一套質量管理體系，記錄了每個研發人員的工作內容，每個人都能切實感覺到自己對集體的貢獻，也能察覺到集體進步對個人發展的好處。歸根到底，規章制度要尊重個人，讓他感覺到事業有成。

記者：首席科學家是把握全局的人，您是怎么做到給每個人明確定位的？

莫則堯：在中心，每個人分工相對明確。我要干的事情是，把戰略科技任務分解到團隊，同時將團隊的研發成果凝聚起來，推動團隊協同創新并朝著既定的目標前進。同理，各個團隊首席專家也要做類似的工作，將戰略科技任務分解到個人，同時將個人的研發成果凝聚起來，形成軟件產品并推廣應用。我負責牽頭制定規章制度并監督首席專家帶好隊伍。把這些考慮清楚了，然后固定在規章制度里面，大家都按照流程走，就確保了自上而下、再自下而上的一致性。

說白了，首席科學家就是要把國家目標轉化為個人目標，將個人成果凝聚起來，為實現國家目標奠定基礎。

記者：中心明確提出“三高一快”、“協同創新”，這是一種創新思維模式？

莫則堯：“三高一快”是工作目標，即中心要做到“高置信、高效能、高可用的數值模擬應用軟件的快速研發”，“協同創新”是思維模式或工作模式。現在很多人都很有能力，但思維模式出了問題，例如，喜歡單打獨斗，過于看重眼前利益，保守封閉，很少將自己放到全局中去思考，這就沒法協同創新了。所謂“協同創新”，就是“一加一大于二”。但要真正做到“一加一大于二”，其實是很不容易的，需要充分了解各自的長處和短處，用他人的長處彌補自己的短處，自己的長處彌補他人的短處。

一個人的長處和短處是相對的，只有放在一個具體場景里面，才能夠看清楚。“協同創新”并不是說你厲害，我也厲害，兩個人坐在一起就更厲害。真正的創新團隊，并不一定每個成員都很厲害，往往看上去個體都不強，但合在一起就非常強，當人們發現這支隊伍攻無不克、堅不可摧的時候，也就表明他們的協同創新做得很好。

記者：您提出這個“場景”的定義非常有意思。

莫則堯：談協同創新需要結合具體場景。有時候做一些基礎研究不太需要協同創新，一個人干或者說找一些“武林高手”干就成了，中科院和很多高校的基礎研究就是這樣，但中物院不一樣，院戰略科技研究需要協同創新。我們的個人也許不強大，但團隊可以做得很強大。

記者：您說，我們要科技創新，就得有全局性眼光。

莫則堯：是，全局性眼光。不能只關注技術的那一部分，而技術之外的眼光、胸懷、責任、擔當等，非常重要。一個單位、一個團隊發展的前景，與有無那樣的眼光、胸懷、擔當息息相關。當前，軟件中心就力爭營造這么一個環境，新人一進來，就要“洗腦”，要讓他習慣于協同創新。態度端正了，事情就好辦了。對于中心的文化建設，恐怕這是最重要的一點，即協同創新的思維模式。

不能只關注技術的那一部分，而技術之外的眼光、胸懷、責任、擔當等，非常重要。一個單位、一個團隊發展的前景，與有無那樣的眼光、胸懷、擔當息息相關。最重要的，是要有協同創新的思維模式。

記者：您是怎么為中心員工“洗腦”的呢？中心讓人感受最深的一點，就是這里的年輕人普遍體現出一種昂揚向上的活力，這種活力往往在剛畢業的大學生身上體現得很明顯，您是怎么保持他們這種活力的？

莫則堯：要跟他們談話，說清楚做這個事情對全局有什么作用，局部有什么作用，做好了對個人有什么好處，對別人有什么好處。其實“洗腦”很簡單，站在他的利益角度，去和他一起分析、判斷、展望。

記者：對，個人價值和組織價值要實現一致。

莫則堯：是。如果某個人覺得不適應，他可以選擇離開，這很正常。在中心，基本上沒有約束，都是自愿的。我們講清楚要做什么事、為什么要做、怎么做。如果認同，大家就一起做事；如果不認同，也不強求，不會在行政上設什么障礙。所以，在中心基本上看不到什么行政的影子，很少下達行政性的命令。

記者：這也是中心的一個特點。

莫則堯：是，這就是你們所說的文化的力量。中心的綜合管理處就是做服務的，我們很少有命令口氣的文件。很多時候，其實行政是無能為力的，不可能單靠一紙命令就能解決問題。中心推崇“三高一快”和“協同創新”，各個團隊自己參與競爭，爭取機會，自己思考團隊的發展，中心提供并建設這個平臺。認同這里的定位、目標、文化、價值觀，歡迎到這個平臺上來施展才華；如果不認同，就很難站在這個平臺上，道理很簡單。

每個人都希望有所作為，那么中心需要保證這種“有所為”能夠讓他自己與周圍的人看得見、摸得著。

記者：中心在工作流程上實現了精細化管理，是否是這樣的制度使得大家能充分體會到自己的進步？

莫則堯：是的。中心根據軟件研發的特點設計了一套規范的工作流程——“五階段十二節點”管理。每年年初，首席科學家和首席專家一起研討，自上而下啟動并分解研發任務，落實到階段目標，再自下而上地迭代，達成一致后，將研發任務落實到紙面上。然后在過程管理中，將任務分解到個人，首席專家和首席科學家對每個人進行綜合評價，大家可以清晰看見自己的工作記錄和綜合評價。每個人在科研管理系統可以了解全局和自己的任務，并對自己的任務完全負責，每個人的科研能力和成長過程都是有目共睹的。

其實，我們的管理離精細化要求還是有很大的差距。我個人覺得，只要文化氛圍能夠滿足科技發展需求，規章制度越少越好，越不精細越好。數字這東西，冷冰冰的，沒有感情。首席科學家要把握的，就是一旦發現問題，就補一條規章制度，不符合現狀了，就改一條規章制度，中心的規章制度制定是累積式的，帶有一定的前瞻性。

記者：您的工作這么多，但是不管是科研人員，還是行政處工作人員，他們都感覺到您對他們的工作特別了解，經常找他們討論關鍵問題。您是怎么實現對全局的了解和把握的，是怎么保證執行力的？

莫則堯：作為首席科學家，腦袋里面要有科技架構。我關注的是架構問題，以及架構中的關鍵問題。

所謂科技架構，就是科技任務分解，一層一層分解和落實。落實到團隊，最大的障礙是什么，最大的瓶頸是什么，最大的關鍵技術難點是什么，需要有一個基本的把握。不了解關鍵技術，就沒法把它分解，也沒法把成果聚集起來。也就是說，首先要有科技體系架構，然后要搞清楚架構中重要分支的關鍵點。哪些人能突破這些關鍵點？這些人的情況怎么樣？我會參與進去討論。

關鍵點之外的事情，就讓團隊自己去組織。首席科學家要把握住科研人員工作的輸入和輸出，至于怎么做，不必管那么細。

如果圍繞科技目標，缺少良好的科技架構，各個團隊是很難團結一致的，協同創新的文化氛圍也很難確立。

記者：截至目前，中心在協同創新方面取得了哪些成果？

莫則堯：首先，在產品體系上做到協同創新。我們已經做成了一個真正可以支撐應用軟件快速發展的、非常具有核心競爭力的中間件產品；其次，在研發體系上做到協同創新。當下，中間件團隊把大家團結在一起，物理的、化學的、力學的團隊，大家都需要中間件，誰也離不開誰。第三，微觀和宏觀的協同創新。我們有宏觀層面的團隊，也有微觀層面的團隊，微觀團隊的研究成果，可以為宏觀服務，宏觀又是微觀研究的前沿需求，他們之間可以協同創新。第四，基本實現科技創新和文化創新、管理創新的相向而行。真正好的制度或者文化，應該感覺不出它有什么強硬的地方，甚至感覺不出來它的存在，但是它又處處發揮作用。

中心就是一個開放的平臺。現在這個樣子應該是大家共同努力的結果。不管怎樣，只要把事情做成了，中物院就認可你。當然，如果做不出來了，只要努力了，也會獲得理解和寬容。

總之，創新需要一個環境或“場景”，需要“思維模式的轉變”。創新也不能要求次次成功，必須要有寬容的心態。我們將繼續努力，早日將中心建設成為一個有吸引力的中心，早日突破超算應用軟件自主研制的瓶頸。