關于企業員工管理模式的幾點探究

郭向朝

企業在運作的每一個環節都離不開員工的參與，這就要求在員工的管理上能夠適應企業的長久和現實的發展，滿足企業日益對人的需求需要在管理模式上再做適合的調整，直到企業能夠在新態的動態的管理下，產生較大的市場效益。

一、激勵機制

（一）培訓激勵引導

企業在員工管理上要本著人盡其才、各盡所能、滿足一線的原則，牢記員工培訓教育工作的緊迫性、重要性和長期性，始終把員工的管理工作擺在日常工作首位。每年底，根據個人的技術特點和工作的實際需要，廣泛開展培訓教育調查，了解各層次人員的培訓需求，制定了年度培訓計劃。結合生產經營、人力資源等實際情況，采取短期培訓與長期培訓相結合、內部培訓與外部培訓相結合、理論培訓與實操培訓相結合的方式，同時采取崗前培訓、在崗培訓、師徒培訓、員工業余自學等形式，不斷提高員工的綜合素質。

（二）目標激勵引導

目標管理是企業管理者最主要的工作內容，目標激勵則是實施目標管理的重要手段，設置適當的目標，能激發人的動機，調動人的積極性。為此，江西中煙興國卷煙廠始終致力于把目標管理與開展生產經營活動有機融合，將員工應做的工作，實行量化考核，實現目標管理規范化、系統化。圍繞如何為生產一線服務，引導鼓勵機關科室的人員自愿到生產一線履職；根據生產點式工廠的特點，緊緊抓住生產、質量、成本、安全等關鍵環節，每年年初將中煙公司和該廠的工作目標、工作要求進行細化分解，層層落實到各部門，甚至各崗位，明確責任部門和責任人，制定工作目標督辦檢查制度，每月對其執行力進行檢查，將檢查結果納入該部門的月度績效考核和年度考核，以增強員工主人翁責任感和強烈的事業心；建立差異化的薪酬激勵機制，實行向生產一線、關鍵技術崗位傾斜，以激發其工作熱情。

二、人員匹配

（一）互補

人與人的匹配要求在人力資源管理過程中做到員工與員工之間相互補充，相得益彰的互補性格和氣質，使協調與合作，共赴事功的能力。因此必須通過質量管理，知識庫承認對實現企業戰略目標的差異和工作人員，與不同的員工一起，形成一個高績效團隊，更好的分工分工和合作勞動力方面，提高組織效率和效益，在另一方面可以增加本組織在員工的工作承諾和投資。應該強調的是人與人之間的匹配也不是一成不變的，一次性的，必須是動態的觀察，從而通過培訓和職業生涯規劃，就業發展，不斷提高員工的實現員工之間的動態匹配的能力。

（二）崗位匹配

人與崗位的匹配，包括有工作的人的質量應該符合人民群眾的要求和任務給的獎勵與這兩個方面的需求相匹配。質量包括誰工作的人應與人的任務，以配合這些獎勵兩個階段的需求的要求相一致。匹配的人力資源管理的人的素質要求，人口和就業機會，唯一得到的，人們讓他們物盡其用。因此，它必須是管理和運營管理的質量，或者通過工作再設計工作必須適應變化人文素質；或通過訓練和開發，以改進工作，以滿足要求的質量；質量或者視情況而定的員工，結合以形成工作和工作的新形式。補償和人力資源，以滿足工作的需要，是為了讓人們在人力資源管理過程中需要做應有的回報，人盡其力，最大的奉獻。這要求必須是績效管理和薪酬管理，員工的努力有可能實現的業績水平良好，使員工可以最大限度的回報最大化的性能，這是尋求獎勵員工，讓員工與企業共同成長。

三、人力資源開發項目

人力資源管理的操作。企業和項目也采用人力資源管理，項目人員調配，更改標題，工資調整等具體事務性工作仍是該項目項目人力資源管理的重要組成部分。其中，人力資源管理項目管理是目前最好的“名分”而已之一。其內容仍是工作的傳統人事管理的日常行為，也沒有上升到人的發展，充分發揮他們的專業水平。缺乏，因為深層次的人力資源管理思想作用弱，或者說沒有真正明白它的意思。

項目人力資源規劃。關鍵要素不同的項目管理和管理都有自己的優先事項。如建設項目人力資源管理，管理和技術人員，除了它的管理對象，有很多建筑工人，人事，工資，安全和開發團隊的日常管理，這可能是工作的重點。但在今天的項目管理，不管是什么項目類型項目在項目后期，這是目前缺乏人力資源規劃，最典型的表現特征之一很少分析。最可能的結果：人力資源，性能和他非凡的幾件事情更多或更少的人浪費；人做不到獲得該項目的工作。在這兩種情況下，最終結果將是對項目，質量和成本的進步產生很大的影響。

作為油田企業的人力資源項目開發，其對于崗位的要求應該按照油田的各個運作機制進行，在油田企業的總體部署，要符合現代企業的油田人力資源開發基本要求。確實保障人力資源的開發能夠滿足當前和今后較長一段時期內，油田企業的總體開發需求。油田企業由于其特殊的行業性，對于工程的人事運作有著其自身的特點，只有不斷地加強油田工程的特殊人才的培養和開發才能適應油田企業的長足進步。

人力資源的開發力度。人力資源開發力度不夠的一個重要方面就是工程項目團隊建設工作的不足，這一點在施工項目管理中的表現尤為突出。該項目的一個重要方面是缺乏團隊建設工作的人力資源開發不足，這表現在建設項目管理中尤為突出。企業在建設項目更多的是形成“重復使用而無需重新培訓和重新體驗不重勢”，這是人力資源開發的幾乎為零的投資的結果是人才的成長率結果不能滿足企業發展和長遠發展的最終影響的需要。特別是有關建設項目的外包項目團隊，除了規章制度必要的項目宣講，大多數項目部并沒有其他形式的團隊建設活動。事實上，團隊建設，人力資源管理項目是一個非常重要的組成部分。良好的團隊建設不僅是項目管理團隊，以實現平滑和項目管理目標的重要保證，為企業提升競爭力和性能，以及可持續發展，最終的重要途徑。

參考文獻：

[1]詹越；知識型員工個人知識管理能力影響因素研究[D]；南開大學；2010年

[2]鄶璐晶；組織支持感與員工創新行為關系的實證研究[D]；西南交通大學；2011年

[3]袁華春；；加強國有企業人力資源管理的思考[J]；經營管理者；2011年06期