人力資源測評在企業中的應用

朱蘭

（中國南方電網公司 人力資源部，廣州 510623）

人力資源測評在企業中的應用

朱蘭

（中國南方電網公司 人力資源部，廣州 510623）

隨著企業競爭的日漸激烈，企業人力資源已成為企業競爭的核心要素。人力資源測評是人力資源管理的重要模塊，建立科學合理的人力資源測評體系成為提升人力資源管理水平的重要保證。因此引入人力資源測評，建立科學合理的選人理念和用人機制，有利于促進人力資源的開發和管理。本文結合我國企業發展的實際情況，從人力資源測評的內容、問題等角度，提出建立企業人力資源測評體系的建議。

人力資源；測評；工作分析

隨著社會經濟的迅速發展，企業間的競爭也由原來的成本、價格等方面的競爭，逐步發展到對人力資源的競爭。毫無疑問，人才是一個企業不斷發展的動力源泉，也是企業在競爭中制勝的關鍵。因此，要想真正達到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配的目的，只有引用人才測評，通過測評更充分地了解員工能夠做什么以及傾向做什么，進一步明確員工與崗位的符合程度，更好地實現人力資源的優化配置。

1 人力資源測評的理論基礎

人力資源測評，作為一種科學有效的評價手段，主要通過一定方式收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，對人員素質及其外在表現進行測量與評估。人力資源測評是測量和評估的有機結合。測量是定量過程，是通過各種量表、問卷、指標體系對人的基本素質、業績進行定量分析；評估是定性過程，是對測量的定量結果，根據測評目的，進行綜合定性分析。

1.1 人力資源測評的主要內容

當前，人力資源測評的內容主要包括員工動力因素、人格因素以及知識和技能3個方面的內容。其中，動力因素是指員工的價值觀、動機、興趣等因素；人格因素主要是指員工的心理傾向、接受信息的方式、處理信息的方式以及行為方式；知識和技能因素更多的是指員工自身從事自身崗位，所需的知識素養及具體操作能力。

1.2 人力資源測評的作用

(1)鑒定功能——優化配置人力資源。鑒定指對“人才素質狀況優劣”做出鑒別和評定，這是人才測評直接的基礎功能。

(2)預測功能——科學開發人力資源。預測功能表現為通過對人員素質現有狀態的鑒別評定，可以推測其素質發展的趨向，這種預測的有效性取決于人才素質特征的穩定程度。

(3)診斷功能——及時反饋人員狀況。人才測評不是一勞永逸的，而是需要周期性的開展，對企業人力資源的發展狀況和成長階段進行診斷與改進，以促進整體性人力資源的長遠規劃和優化開發。

(4)激勵功能——有效提高人力資本。這一功能是指將測評結果反饋后激發受測者進取向上的愿望與動機，使他們自覺自愿地努力學習和工作，從而不斷地提高每一個人的素質和工作能力。

2 人力資源測評在我國的發展情況

人力資源測評在我國主要經歷了復蘇階段 (1980-1988年)、初步應用階段(1989-1992年)、繁榮發展階段(1993-迄今)。而隨著知識經濟的進一步發展，以及人的價值作用越來越受到重視，人力資源測評也在政府部門和眾多企業中得到廣泛應用。

在當前，我國政府部門和各大企業應用人力資源測評主要使用以下方法。

(1)心理測驗。心理測驗是現代人員測評過程中一種非常重要的技術，它實質上是對行為樣本組的客觀化和標準化的測量。通過觀察人的少數有代表性的行為，依據確定的原則，對貫穿于人的行為活動中的心理特征，進行推論和數量化的一種科學手段。心理測驗可以反映被測者的能力特征，預測其發展潛能，也可以測定被測者的人格品質及職業興趣等。

(2)面試。面試是人事測評與選拔中最常用的方法，是指在特定時間、地點所進行的，在主考官前被測者用口述方式回答問題，通過主考官和被測者雙方面對面的觀察、交談等雙向溝通形式，來了解被測者的素質特征、能力狀況以及求職動機等方面情況的，一種人員甄選與測評技術。主考官根據被測者在面試過程中的行為表現，觀察分析被測評人回答問題的正確程度以評定成績，它是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式。一般來說，面試可以分為非結構化面試、結構化面試和半結構化面試。

(3)評價中心。評價中心是組織選拔管理人員的一個人事評價過程，它由多個評價人員，針對特定的目的與標準，使用多種主客觀人事評價方法，對被測者的各種能力進行評價，為組織選拔、提升、鑒別、發展和訓練個人服務。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中包含多個情景模擬測驗，可以說評價中心既源于情景模擬，但又不同于簡單的情景模擬，是多種測評方法的有機結合。

3 我國企業應用人力資源測評所存在的問題及建議

3.1 問題分析

當前，我國企業在人力資源測評的應用已經實施了一段時間，有些企業也制訂了實施辦法和措施，但真正達到測評目的的并不多，沒有真正達到人力資源測評的目的，直接影響了企業經營管理的成效，影響了企業管理水平和效益。對于部分企業在應用人力資源測評上所存在的問題加以歸納，主要包括以下幾個方面：

（1）組織機構不健全，影響了測評工作實施。對于企業規模相對比較小的企業來說，其自身的組織機構不完善，甚至有些企業沒有專門的人力資源部門，再加上本身在人力資源測評方面經驗不足，測評人員沒有受過專業培訓，嚴重影響了測評工作的實施

（2）管理人員的認識不足，參與程度不夠。一方面，當前很多企業的管理人員本身對人力資源測評的認識存在誤解，認為人力資源測評不比傳統的選人方法高明，沒必要花費太多時間和金錢進行測評；另一方面，對企業員工的動員不足，沒有全員參與制度，導致員工沒有參與到企業測評管理中去。

（3）員工流動率高，阻礙了測評工作的開展。對于相當一部分企業來說，由于其自身對人才的吸引力比較低，再加上企業本身對于人才的包容性和匹配能力都相對有限，使得企業不得不面臨人力資源流動率高的情況，導致人力資源測評工作開展不順利。有時一個測評周期沒有結束，員工已經辭職了，這給人力資源測評工作增加了不少困難。

（4）測評指標設計不科學，測評工具相對混雜。一方面，由于目前大部分企業的測評人員缺乏相關培訓，在測評指標的設計上，不能有效結合不同部門、不同工種的職能，在所使用的指標中只體現出共性的特點，沒有很好體現出部門工種的個性；另一方面，由于當前我國在人力資源測評工具的發展相對較緩慢，大多直接照搬國外的測評工具，沒有對其作出一個科學的衡量，在測評內容上缺乏有效性和一致性。

（5）測評信息溝通不暢，阻礙測評目標的實現。對于任何企業來說，測評的宗旨就是達到“發現問題，解決問題，提高效益”的目的。而目前在企業實施測評時，沒有達到預期目的的一個很大原因，是由于上級測評人員與員工的溝通不足，導致員工對測評的目的、形式和指標等內容不理解，從而使員工產生抗拒心理，導致測評目標不能有效實現。

3.2 建議及對策

對于大部分企業來說，要想進一步發揮人力資源優勢，就要完善自身人力資源測評體系，針對我國企業在應用人力資源測評體系上所存在的問題，提出幾點完善測評體現的建議以及對策：

（1）完善企業的組織結構，加強測評人員的培訓和選拔。進一步完善企業的組織結構，對于沒有設立人力資源部門的企業，可以根據實際情況開設人力資源部門，或者將人力資源測評外包給相應的人力資源咨詢公司。另外，由于每個測評者都不可能完全理性，測評者出現心理偏差的表現較多，因此企業有必要對測評者進行有關心理偏差的培訓。同時，選定的測評人員必須具有好的品德修養、豐富的工作閱歷和淵博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待測評工作，避免摻雜個人好惡。

（2）將人力資源測評上升到戰略角度，樹立正確的測評觀念。企業要從戰略的高度對待企業的人力資源測評，幫助管理人員樹立正確的測評觀念，通過以多面評價取代縱向評價、以能力開發取代簡單的打分測評等具體手段，進一步幫助企業員工樹立正確的測評觀念。

（3）完善人力資源測評指標和標準。在設計人力資源測評體系時，應以企業戰略為導向，從工作實際出發制定出科學的測評體系與標準，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，針對不同的測評群體設計出差異化的測評指標，并確定每種指標的標準。

具體地說，在制定測評指標時，需要將各部門的職責進行分解，確定員工為實現該職責應完成的工作任務，再根據這些工作任務確定員工必須具備的知識、技能、經驗、資格等，最后根據每位員工的工作內容確定職務標準，參照職能標準等級表，確定每位員工的職能標準。

（4）認真做好工作分析。工作分析作為人力資源管理的最基本工作之一，是一種系統的收集和分析與職務有關的各種信息的方法。這些信息包括各種職務的具體工作內容、每項職務對員工的各種要求和工作環境等。通過工作分析，每一職位從事的工作以及所要達到的標準都有了明確的界定，這就為測評提供了明確的標準，減少了實施中的主觀因素，提高了測評的科學性。

（5）加強溝通，減少測評實施的阻力。要想在企業內部順利開展測評并取得好的反饋，必須要在測評設計階段、實施階段和信息反饋階段都要做好溝通交流工作。在測評設計階段，加強與員工和部門的溝通，可以更好地了解員工和部門的想法，減少測評設計的主觀性；在測評實施階段，溝通交流可以保證測評的順利進行；在測評反饋階段，良好的溝通和交流，可以更好地讓部門和員工了解企業對自身的評價和期待。

4 結論

近幾年來，人力資源測評體系在我國得到快速發展，其在開發企業人力資源、實現人力資源優化配置，乃至提高企業績效上，都起到至關重要的作用。而對于處在激烈競爭環境中的企業來說，為了贏得競爭，實現企業自身的目標，其在人力資源測評的實施上需要付出更多努力。另外，在進行人力資源測評的同時，應從完善測評指標、做好工作分析、加強員工交流等方面，盡量減少實施測評的阻力，最終實現事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配的目的。

[1]彭劍鋒，荊小娟.員工素質模型設計[M].北京:中國人民大學出版社，2003.

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.05.069

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1673-0194（2015）05-0146-03

2014-12-22