龍江銀行競爭能力分析

何宇

[摘 要] 龍江銀行以“面向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、面向中小企業(yè)、面向地方經(jīng)濟”的市場定位，立足黑龍江市場，堅持以“差異化、特色化、社區(qū)化、專業(yè)化、精細化”的經(jīng)營理念，一切從目標客戶需求出發(fā)，實現(xiàn)了低風險、高效益、高增長的經(jīng)營目標，對黑龍江省的經(jīng)濟發(fā)展起到了良好的推動作用。通過以龍江銀行的競爭力分析為主線，采用SWOT理論模型，從優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個方面進行分析。分析發(fā)現(xiàn)龍江銀行存在公司治理結構不健全，金融創(chuàng)新能力弱，人才流失等問題。針對這些問題，提出了提升競爭力的建議。

[關鍵詞] 龍江銀行；競爭力；SWOT；建議

[中圖分類號] F640 [文獻標識碼] B

為推進黑龍江省金融發(fā)展，有效整合地方金融資源，由黑龍江省政府牽頭，在合并重組原大慶市商銀行、齊齊哈爾市商業(yè)銀行、牡丹江市商業(yè)銀行和七臺河市城市信用社的基礎上，引進黑龍江省大正投資集團、中糧集團等國內(nèi)一流的戰(zhàn)略投資者，組建成立了龍江銀行。確立了“面向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、面向中小企業(yè)、面向地方經(jīng)濟”的市場定位和“差異化、特色化、社區(qū)化、專業(yè)化、精細化”的經(jīng)營策略，以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)金融為重點，“城市吸儲，反哺三農(nóng)”，實現(xiàn)城鄉(xiāng)聯(lián)動，以城帶鄉(xiāng)，以工促農(nóng)，合作共贏。

龍江銀行依托黑龍江省豐富的農(nóng)業(yè)資源，將金融和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈相結合研發(fā)了農(nóng)業(yè)供應鏈金融模式，成為全國第一家農(nóng)業(yè)供應鏈銀行，構建特色化、專業(yè)化的小企業(yè)金融服務體系，創(chuàng)建小微信貸模式，為小企業(yè)量身打造了通用型、特色型和區(qū)域型的“龍易貸”品牌系列產(chǎn)品20余款，成立黑龍江省第一家小企業(yè)信貸專營機構--龍江銀行小企業(yè)信貸中心。用四年時間迅速躋身全國服務業(yè)500強、全省百強企業(yè)和全國城市商業(yè)銀行50強企業(yè)。

一、龍江銀行發(fā)展的SWOT分析

SWOT分析法，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，將與研究對象密切相關的各種主要競爭優(yōu)勢S、競爭劣勢W、機會O和威脅T，通過調(diào)查列舉出來，對企業(yè)內(nèi)部和外部條件各方面內(nèi)容進行綜合與概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅，與公司的戰(zhàn)略有機地結合起來。

（一）競爭優(yōu)勢

1.與地方政企聯(lián)系緊密。龍江銀行作為地方性銀行，在成立之初即定位為服務地方經(jīng)濟，同時依托地方政府的大力支持，與本地經(jīng)濟主體聯(lián)系密切，了解程度較深，業(yè)務關系穩(wěn)定，通過與企業(yè)的長期合作，對企業(yè)的經(jīng)營狀況和市場前景有更為清楚的認識。

2.業(yè)務優(yōu)勢。由于網(wǎng)點分布多、服務質(zhì)量好、政府支持度高、社會口碑好，經(jīng)營管理團隊，在當?shù)負碛胸S富的人脈和企業(yè)客戶資源，通過各項業(yè)務與企業(yè)建立了良好的合作關系。

3.經(jīng)營決策鏈短。龍江銀行是黑龍江省內(nèi)一級法人單位，在經(jīng)營發(fā)展決策上具有自主權，組織結構扁平化，中間管理環(huán)節(jié)少，對市場需求的變化反應迅速。

（二）對競爭劣勢的分析

1.地區(qū)經(jīng)濟限制。龍江銀行幾乎所有網(wǎng)點均分布在黑龍江省內(nèi)，受地區(qū)經(jīng)濟影響較大，在過去的10年間，黑龍江省GDP經(jīng)歷了由平穩(wěn)增長到逐年下降的過程，2010年GDP增速最高12.7%，2014年上半年GDP增速4.8%，在全國31個省份中排名倒數(shù)第一。地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展是金融的土壤，發(fā)展不好，給龍江銀行帶來了系統(tǒng)性風險。

2.資產(chǎn)規(guī)模小。由于銀行實行資產(chǎn)負債比率管理，龍江銀行資產(chǎn)規(guī)模較小，對單一客戶的信貸支持受限于資本金和資產(chǎn)的規(guī)模，無法有效滿足大型公司客戶的資金需求龍江銀行的發(fā)展歷程短，缺乏專業(yè)技術人才，自身研發(fā)能力弱，信息量較少，運營區(qū)域的狹小、客戶需求單一，決定了龍江銀行的創(chuàng)新大多模仿。

3.治理結構不健全。雖然龍江銀行建立起了“三會一層”的管理體系，實現(xiàn)了股權結構多元化，但實際上地方政府仍處于絕對控制地位。為保證對地方經(jīng)濟的大力支持，地方政府對銀行的人事任免、信貸業(yè)務審批等經(jīng)營管理活動進行行政干預，從而使公司管理體系三會一層制度形同虛設。

（三）對機會的分析

1.地方各級政府的大力支持。龍江銀行的第一大股東黑龍江省大正投資集團有限責任公司是黑龍江省財政廳下屬單位，隨著地方政府認識的轉(zhuǎn)變，從干預銀行經(jīng)營管理決策、貸款項目審批，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹С直镜亟鹑跈C構自主經(jīng)營和防控風險。

2.政策扶持小企業(yè)和農(nóng)業(yè)。目前我國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關健時期，小企業(yè)和農(nóng)業(yè)是中國經(jīng)濟的基石，提供了中國近90%的就業(yè)崗位，然而小企業(yè)和農(nóng)業(yè)企業(yè)融資難、融資貴的問題日益嚴重，因此政府出臺了較多扶持小企業(yè)和農(nóng)業(yè)的優(yōu)惠政策，為我國地方金融機構的發(fā)展帶來了難得的機遇。

（四）對威脅的分析

1.大型商業(yè)銀行搶奪城商行市場。國內(nèi)各大型商業(yè)銀行，紛紛設立小企業(yè)專營機構，將小企業(yè)業(yè)務獨立出來，對信貸流程進行重新梳理，建立適應小企業(yè)的風險評價體系，從而達到對小企業(yè)信貸風險的有效控制，增加對小企業(yè)信貸業(yè)務的投放力度。

2.銀行業(yè)競爭加劇。大型商業(yè)銀行加快改革步伐，精簡人員、簡編機構、縮短業(yè)務流程、提高公司治理水平、提升贏利能力。同時，金融市場逐漸開放，外資銀行逐步擴大在中國市場的占有率。民營銀行審批開閘，加劇了銀行業(yè)競爭。

二、基于SWOT模型分析的龍江銀行戰(zhàn)略選擇

（一）SO戰(zhàn)略

支持地方經(jīng)濟發(fā)展，承擔推動地方經(jīng)濟發(fā)展的社會責任，積極參與地方民生工程建設，取得金融管理機構與地方政府的政策支持，打破區(qū)域限制，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，實施以經(jīng)濟效益為中心的戰(zhàn)略導向，拓寬利潤來源渠道，積極響應利率市場化必革，將金融產(chǎn)品創(chuàng)新作為龍江銀行新的利潤增長點。

（二）WO戰(zhàn)略

完善法人治理結構，加強三會一層的權力制衡，加快體制改革和機制創(chuàng)新。明確市場定位，梳理業(yè)務審批流程，調(diào)整客戶結構，對同一行業(yè)信貸規(guī)模進行有效控制，推進小企業(yè)和農(nóng)業(yè)區(qū)域的金融業(yè)務發(fā)展。調(diào)整資產(chǎn)業(yè)務結構，推進經(jīng)營與收益的多元化戰(zhàn)略改革。

（三）ST戰(zhàn)略

利用與地方政府和企業(yè)的密切關系，及在獲取經(jīng)濟信息方面的地緣性優(yōu)勢、時效優(yōu)勢，加快與其他非銀行金融機構的廣泛合作，研究建立科學高效的金融產(chǎn)品服務體系，降低風險系數(shù)，提高產(chǎn)品回報率。

（四）WT戰(zhàn)略

積極與地方政府及股東溝通，爭取股東的資金支持，提高龍江銀行資本充足率，提高資產(chǎn)回報率。制定人才培養(yǎng)計劃和吸引高素質(zhì)金融人才政策，建立完善內(nèi)控機制，防范和弱化利率風險和信用風險。

[參 考 文 獻]

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[2]潘毅.城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題研究[J].金融發(fā)展研究，2013（6）

[3]郗莎.城市商業(yè)銀行競爭力綜合分析與評價[J].沈陽師范大學學報（社會科學版），2014（3）：83-85

[4]祝洪章.黑龍江區(qū)域金融創(chuàng)新能力發(fā)展滯后原因探析[J].黑龍江發(fā)展研究，2014（1）

[責任編輯：潘洪志]endprint