徐永光：公益市場化拓荒牛

_白筱

徐永光屬牛，他以牛自喻，微信名為“笨牛”，頭像是牛。自創辦青基會以來，他似一頭拓荒牛，不空談，重行動，以研究發現、實驗創新和宣導影響推動公益慈善市場化

國務院總理李克強的信在2014年10月28日寄到了安徽省金寨縣希望小學，信中，他為“希望工程”25周年慶賀。第二天，李克強主持召開國務院常務會議，會議提出，在公益捐贈減免稅、股權捐贈、慈善信托、慈善透明、公益創投和金融支持公益等方面創新機制。 這一天，作為中國青少年發展基金會（簡稱“青基會”）和希望工程的創始人，徐永光在微信朋友圈轉發李克強的信，并回憶：“明天是希望工程25周年。希望小學是克強的發明，是他在金寨考察時首先提出來……”接著，他又在微信轉發了國務院常務會議關于慈善創新的會議報道。一位業內資深專家透露，“這些都是永光一直推動的。” 徐永光生于1949年，屬牛。他以牛自喻，微信名為“笨牛”，頭像是可愛的卡通牛頭。自創辦青基會以來，他似一頭拓荒牛，不空談，重行動，以研究發現、實驗創新和宣導影響推動公益慈善市場化進程。 幾年來，《中國慈善家》雜志多次邀請，希望對他做一期封面人物報道，均被拒絕。 在推動公益行業和公益市場化進入一個嶄新階段后，徐永光將重心投向剛開始起步的社會企業和社會投資。今年6月，徐永光等業內先鋒人士共同推動的“中國社會企業與社會投資論壇”將召開，同時成立聯盟。借此契機，徐永光終于應允，接受采訪。而此次接受采訪，也與他曾經的一次遭遇有關。 上世紀90年代，希望工程事業正紅，一次，徐永光受中央電視臺邀請與大學生交流，現場另一位嘉賓是發明一種滅鼠藥的河北農民邱滿囤。節目錄制完畢，學生追星般圍住邱滿囤，徐永光卻被冷落在旁。徐明白，在學生眼里，那位能“滅老鼠九族”的“滅鼠大王”是個傳奇人物，而自己在他們看來只不過是希望工程一個姓徐的官方工作人員，跟那位個性張揚的神奇老鼠藥先生相比，這樣的形象何談吸引力？ “一項成功乃至偉大的事業，不可能沒有個人色彩，有個性的人可以推動有個性的事業。我覺得（公益行業）也需要保留一些個人色彩。不是為個人，而是為事業。”徐永光說，這是他對此事的思考。他自認在希望工程事業發展中，對“個人色彩”的“度”把握尚佳。 這是徐永光肯配合采訪的動因。但他特別交代，“千萬不要拔高，打折扣則可。” 組織部里的“另類” 徐永光個性鮮明為業內人士所熟知。近些年來，在批評中國慈善體制的一系列文章中，他措辭尖銳激烈，不留情面。他痛批“以權謀捐”，稱慈善體制“再不開刀，誤國誤民”；歷數“民非制度四宗罪”，其中甚至出現“逼良為娼”一宗。 徐永光是個“另類”，這是他在團中央任職期間，其前任團中央組織部長、后來任民政部部長的李學舉對他的評價。徐永光在中國青基會的副手李寧對他說，“就搞不明白團中央怎么會讓你當上組織部長的！” 1978年，29歲的徐永光從地方抽調到北京參與共青團十大籌備。8年后的1986年，徐永光已是團中央組織部部長——正局級干部。他一反組織部干部循規蹈矩的刻板作風，利用手中有限權力，推動共青團組織改革創新。 徐永光翻遍能找得到的團史資料，研究共青團歷史上的改革探索及失敗教訓。當年，他也和如今一樣頻頻撰文，提出共青團本是群眾組織，要群眾化、民間化；共青團干部應兼職化，非專職化，要做青年“頭羊”而非揮舞鞭子的“牧羊官”。他竭力試行團員證制度，為改革開放后團員流動開方便之門。在一些地方，他推動團的領導人競選試驗，更異想天開提出辦全日制大學的設想，于是有了中國青年政治學院。他經常撰文批評團系統內出現的官僚作風和特權現象，登于團刊。“我當時推動共青團改革的文章和現在寫的東西風格類似，很尖銳，一篇接一篇。” 團省委書記想推動改革不敢講的話，便請徐永光去講。徐永光對《中國慈善家》說，“那時候說話的影響力可比現在大。” 1987年，徐永光擔任團中央政治體制改革研究小組組長，負責起草《共青團體制改革的設想》，對組織制度、干部人事制度以及群眾化、民主化等方面提出系列改革方案。 對于同一個歷史時空的人來說，徐永光跑得過快。當時很多人對他主張的去行政化方案不滿，有人甚至直接說“團中央出了個叛徒”。 1988年5月的團十二大會議，是徐永光職業生涯的一個轉折點。會議要通過《關于共青團體制改革的基本設想》與《建立團員證制度的決議》，還要在當時“熱烈的民主氣氛”中組織好團中央委員差額選舉和團中央常委會、書記處的選舉。在書記處領導下，徐永光作為這些任務的具體執行者，他不能出任何差錯。 會議順利閉幕，徐永光以得票倒數第二進入團中央委員、常委。書記處給徐永光的評價是，“立了汗馬功勞”。參加兩個出國訪問團，先后訪問前蘇聯與德國、比利時，成為書記處給徐永光的特別“獎勵”。徐永光說，這是他在團中央得到的唯一、也是最后一次獎勵。 團十二大一結束，徐永光認為自己在此階段的歷史使命已經完成，決定辭去團中央組織部長職務，去做他自己在《體制改革設想》中提出的“建立中國青少年發展基金會，為青少年發展籌集資金”一事。書記處很快同意了他的請求。 徐永光終于“下海”，走上他的公益市場探索之路。 公益市場化的成功嘗試 說起希望工程成功的原因，徐永光認為可以從他現在倡導的公益市場化中找到基本答案。 “市場化首要原則是需求導向。”徐永光說。“解決社會問題，滿足社會需求，是公益市場需求導向的根本所在。中國貧困地區每年有百萬兒童失學，這是最為迫切的社會問題。”據此，徐永光與他的同事一起設計了希望工程，動員社會力量幫助失學兒童重返校園。 公益事業需要錢，只有滿足捐款人的需求才能籌到錢。希望工程在此方面很有解釋力：捐款人在公益市場中扮演著一個投資者加三個消費者的角色。 捐款是對公益市場的投資；第一次消費指捐款人選擇購買公益產品捐款救助失學兒童，這次消費完全自愿，可貨比三家，不能強買強賣；捐款人在自愿、有形、理性消費的背后，則包含更為重要的精神消費，捐款的同時，捐款人獲得了精神上的快樂、心理的滿足；捐款人所購買的公益產品并非自己使用，而是轉移給受助對象來消費，這是慈善捐贈的最終消費，也是慈善成本，如果成本低、效益高，這就是好的慈善產品。“希望工程300元捐款可以改變一個失學兒童一生的命運，這是捐贈者最大的投資回報。”徐永光說。 當年，這樣的設計、管理及規模、投資回報，讓希望工程“打遍天下無敵手”。 1998年，徐永光到美國“大哥大姐”（Big Brothers Big Sisters of America）訪問交流，該機構是美國全國性慈善機構，有著80年歷史，其模式也是“一對一”幫扶青少年。“當我介紹完希望工程，這個機構的董事長和CEO愣在那里半天，說要先出去開個小會。過一會兒回來，他們做出一個令人意外的決定：希望工程在所有方面都超過了他們，他們沒有必要再介紹自己了，就請客人們看看他們的募捐廣告片吧。” 公益市場需要營銷，希望工程也需要傳播推廣。創辦青基會，除了10萬元注冊資金，團中央只撥付了1萬元辦公經費。經費緊張，工作何以開展？ 徐永光是溫州人，做生意幾乎算得上是他的天賦。與中國青基會并行，他還辦了一家中國青少年讀物發行公司，于是想到一個可以發行數百萬冊書的點子。他親自跑國家稅務總局，提出由團中央和國家稅務總局聯合發起全國個體工商戶稅法教育活動。搞教育是共青團的看家本領，國家稅務局欣然接受。 讀物發行公司承擔了稅法教材編寫、印刷、發行的全部工作，為青基會賺到數百萬元非捐款收入。這讓青基會有了一筆推動希望工程宣傳和機構發展的資金。那是1990年，全國個體工商戶銳減了300多萬，而當年稅收則增長過百億。 在希望工程正式向社會公布之前，為確保能萬無一失順利推出，徐永光先帶著當時只有五、六人的青基會團隊，照著中國企業名錄發籌款信，目的是了解社會的反應。“發產品推銷信”是徐永光從溫州老鄉推銷員那里學到的技巧，此法用于籌款，出奇靈驗。籌款信的第一句話：“在河北淶源縣桃木疙瘩村有一個11歲的男孩，他的名字叫張勝利。”這則關于貧困失學兒童張勝利的故事發出后，一筆筆捐款隨之而來，許多捐款還帶著熱情洋溢的信。“我們知道，這個事肯定有譜了。”徐永光說。 就這樣，徐永光跟他的同事們每天抱一堆信回家，抄地址、發信，還請企業團組織幫助寫信，籌款信發了幾十萬封。 發募捐信畢竟費時、費力、費錢，效率不高。一天夜里，徐永光突發奇想，何不把募捐信發到《人民日報》上。當時《人民日報》發行量500萬份，半版廣告費4萬元，每份報紙廣告成本不到1分錢。 很快，《人民日報》上發布了中國第一則公益募款廣告，接著，希望工程又做了整版廣告。除了報紙，希望工程動用的傳播手段還包括報告文學、電影、電視劇、大型義演、發行紀念幣、紀念卡等形式。 1989年年底，在首都展覽館劇院辦了第一場全明星希望工程義演，青基會投入5萬元人民幣，之后由臺灣藝人凌峰主持了希望工程全國百場巡回義演。 一系列公益營銷與傳播，讓希望工程名聲大噪。 對希望工程項目的設計，徐永光提出了6大要素：政府支持、社會關注、群體需求、符合宗旨、國際接軌、樹立品牌。而創新是他的法寶。 希望工程口號幾乎年年翻新。1992年，推出“希望工程百萬愛心行動”，號召結對救助失學兒童，即一對一資助。這一年救助失學兒童的規模由過去3年累計的4萬猛增至32萬。 有人提出這已是希望工程管理能力的極限，徐永光則不同意。他請航天部第一研究院為希望工程開發計算機管理信息系統，在當時，這是中國民用最先進的一套計算機管理信息系統，全國青基會系統統一使用。有了現代化管理手段，1994年希望工程1+1助學行動啟動，結對數字即破百萬。其單個教育項目資助規模，已是世界之最。 1994年，希望工程的擴大已呈蔓延火爆之勢，各地縣幾乎都在搞募捐，與其說是幾百個基金，更像幾百個火藥桶，一點火花，希望工程便有毀于一旦的危險。巨大的管理危機感壓著徐永光。 1995年，希望工程調整節奏，放慢步伐，進入“管理年”。徐永光下決心撤銷所有地縣希望工程基金，提出“犧牲效率保平安”。且頗具前瞻地為希望工程申請了注冊商標，鞏固品牌效應，維護自身權益，亦為同行提供了示范。 中國人民大學非營利組織研究所所長康曉光素以獨立著稱，早在上世紀90年代便對希望工程有深入研究與觀察。他對《中國慈善家》回憶，一次下鄉考察，途中遇貧困農戶，他便掏出幾百塊錢留給孩子，當地陪同干部告訴農戶，這是康老師在做希望工程。“這個事和希望工程沒有任何關系，因為它（希望工程）的話語霸權是非常強的。只要你做的事跟助教有關的，他也給你命名為希望工程。整個九十年代的公益事業，可以用‘希望工程來概括。而徐永光作為創立者和領導者，他的歷史地位是毫無疑問的。”但他認為，“徐永光的貢獻不在于市場化與否，他的貢獻在于青基會和希望工程的社會化。” 教育、貧困、兒童是公益慈善領域最為關注的三方面問題，徐永光用希望工程將三者相結合，對需求導向、項目定位把握之精準，中國的公益項目迄今無出其右。道其緣由，徐永光說，對于國情的了解、深入的思考加上天生的市場判斷力和技巧，都是不可或缺的。當然，他特別強調，青基會團隊里有一批策劃高手和優秀管理者，又吸引了一批各個領域的專業志愿者，有攝影家解海龍、報告文學作家黃傳會、臺灣著名藝人凌峰等。 “當年的青基會理事會有一二百人組成，個個都有資源、有本事。”徐永光說。 徐永光用四個尺度來衡量希望工程的價值，第一是純經濟層面，25年希望工程捐款100億，相當于北京修10公里地鐵的費用；第二是對農村教育發展的貢獻和495萬受助生命運的改變；第三是現代公益慈善模式的建立；第四是最重要的，希望工程在過去20多年的中國，對于精神、文化、道德乃至人與人之間信任關系的建設，其價值則是無法用金錢衡量的。 “對于徐永光所推動的那些事業來說，肯定沒有人能代替他。做官，他可能會當部長，部長很多，但在非營利機構，他的貢獻更大，作用更大。”商玉生對《中國慈善家》說。 1990年，河北承德，首次中國民間基金會經驗交流會上，吳作人國際美術基金會秘書長商玉生第一次見到徐永光。商玉生回憶，那次會上，徐永光帶去了希望工程的調研資料以及設想，即便在那個“圈子”里，也并非人人認可，按常理，教育是政府的事。 徐永光認為，團中央背景及系統力量的支持是希望工程成功的重要條件，要用好體制優勢，但又不能做成官辦慈善，必須處理好這兩者的關系。“我在希望工程一開始就說，希望工程必須定位民間公益事業，什么時候變成官辦希望工程，它的生命就結束了。” 許多公益機構做事習慣建“領導小組”，讓大大小小領導擔任組長、副組長，以示有背景，希望工程實施25年來，卻從未出現此現象。希望工程是中國青基會注冊了商標的公益產品，青基會對其實施、管理承擔全部法律責任。 1992年，南巡后的鄧小平兩次以“一位老共產黨員”身份匿名給希望工程捐款，青基會工作人員偷偷記下車牌，經過調查才知道捐款人是鄧小平。這筆捐款被用于救助百色地區的失學兒童。11月，廣西白色25名受助兒童給鄧小平的感謝信在《右江日報》刊登。歲末，徐永光冒著違規之責，力請新華社發出了新聞通稿，結果從《人民日報》開始，全國各地報紙都在報眼處刊發。這篇報道產生的社會影響之大可想而知。 徐永光十分敬佩小平同志的眼光與智慧，至今感念不已。“小平同志對慈善的理解真的是透徹、精準，他告訴我們，慈善完全是個人行為、個人選擇，這是慈善的真諦。可以想象，假如當年小平利用個人的威望和權力，做指示，‘政府發個文嘛，動員大家捐款，希望工程還會有今天嗎？”徐永光說。 市場化的磨難 徐永光將自己的命運與希望工程綁在一起，5年后，他的命途被挖出一個深坑，對徐永光來說，除了觸底反彈，他別無選擇。 早在1993年，徐永光出差假道香港，看望恩師南懷瑾。希望工程名聲日隆，南懷瑾卻告誡他“謗隨名高”。南懷瑾當時正主持投資修建國內第一條合資鐵路—金溫鐵路，他欣賞徐永光：“金溫鐵路還缺個總經理，就是你了！”徐永光沒有接話。 徐永光早已領悟“功成而弗居”、“知止可以長久”的道理，這是他離開團中央的原因。但希望工程事業未竟，他還不能退。 未料南懷瑾一語成讖。 1994年1月21日，香港《壹周刊》刊載《千里追查七千萬元下落，希望工程善款失蹤》文章。此文在海內外華人世界造成極大影響。青基會迅速做出反應，對《善款失蹤》一文進行駁斥，但已無濟于事。青基會全年捐款收入比預期少了1600萬。更重要的，這篇文章致使青基會和希望工程的公信力受到嚴重質疑。 徐永光決定起訴《壹周刊》。6月，青基會向香港高等法院遞交訴狀，這是香港歷史上首例內地機構的名譽權訴訟案。 在不同法律環境下，以內地公益組織身份起訴香港媒體，不要說從未上過法庭的徐永光毫無經驗，對于香港社會來說，亦是首例。徐永光自信希望工程的清白，但他并無勝算。“當時豁出去了，這篇文章對于希望工程來講，幾乎是置你于死地。” 經過6年的煎熬和等待，千禧年春，青基會訴香港《壹周刊》誹謗希望工程案在香港高等法院開庭。 庭審期間，徐永光有一天站在香港華潤大廈18層，對身邊的律師和基金會同事開了一個悲壯的玩笑，“如果這場官司打輸了，我只能從這里跳下去。” 盡管面臨如此風險，承受如此壓力，開庭前和庭審期間，對方先后六次提出以資金補償謀求和解，均被徐永光斷然拒絕。他要的只是贏，只有贏才能挽回希望工程的名譽。 2000年3月15日、16日，徐永光以證人身份出庭，接受辯方黃福鑫大律師質詢。他對面，是對方6年來所整理的超過500頁的證據。在長達8個小時的質詢中，黃福鑫向徐永光拋出經過團隊多年設計的一百多個問題，徐永光憑借對于勝利的渴望、自信心和意志力，以及過人的記憶力和對細節的掌握，對這些問題一一作答，滴水不漏。 回答之后，他總抓住機會借題發揮，進行一番慷慨激昂的演說，將對方批駁一番。 庭審歷時半月，適逢奧斯卡頒獎，徐永光白天出庭，晚上帶著自己的訴訟團隊進電影院，14天，看了11部電影。 2000年6月20日，香港高等法院鐘安德大法官做出判決：中國青少年發展基金會勝訴；判被訴人賠償原訴人損失港幣叁佰伍拾萬元整，并須付原訴人法律費用。大法官在判詞中寫道：“面對黃先生（對方大律師）的全面盤問，本庭相信徐先生及楊先生（原告兩證人）的證詞在有關責任方面是完全可靠及可信的。”英文是“Truthful and reliable”。 從香港凱旋不到兩年，徐永光馬上又陷入另一場危機。 2002年，香港《明報》發表“希望工程違規投資”文章，稱中國青基會“涉嫌挪用捐款，違反規定投資”，此文引起香港市民和海內外華人的強烈關注。此后，《南方周末》記者方進玉在網上發表《希望工程的希望在哪里？—徐永光涉嫌腐敗的調查和思考》一文，并稱此前已寫好《違規投資玷污希望工程—青基會負責人難辭其咎》一文，準備在2002年3月21日的《南方周末》刊登，但在前一天被有關部門撤稿。 此次，靶心是徐永光本人。 按當時相關法律法規，青基會在實施希望工程的過程中，不能在捐款中列支行政管理經費，因此，機構運行成本必須自己解決，依法投資，進行保值增值。而當時中國證券市場規范程度并不理想，徐永光頂著違反人民銀行“基金會資產必須委托信托投資公司管理”的規定，進行“違規投資”。有關部門馬上對徐永光展開調查。“這個調查是挖地三尺的，中紀委先后調查了二次，審計署地毯式地審計，每一個項目，每一個走向，所有的東西都調查。” 2004年1月，《中國青年報》就有關部門對中國青基會及希望工程的核查審計發了消息，結論是：經過全面、細致、嚴肅的核查，沒有發現青基會負責人有腐敗行為。 2005年3月初，當時的《南風窗》記者郭宇寬在一次論壇中遇到徐永光，他很吃驚，“他明明是個眾所周知的壞人啊，為什么能夠在北京的一個公開論壇討論問題并發言呢？”郭宇寬注意到，活動的主辦方對徐永光“非常尊重和認可”。 他談及“投資”爭議，并約徐永光采訪，徐永光并未猶豫，當即應允。這更出乎郭宇寬所料。3月底，郭宇寬對徐永光進行了一次深入采訪，對徐的印象也有很大變化。“我覺得方進玉和徐永光之間的誤會是一個悲劇。”郭宇寬告訴《中國慈善家》。 此后他著手安排讓方進玉與徐永光見面，徐永光同意了，但方進玉并未同意。 郭宇寬不甘心。“我既認識徐永光，又認識方進玉，我希望兩個人能夠坐到一起澄清誤會，這也是對中國的公益事業非常有代表性的一個案例，是可以讓我們重新認識中國的公益的一個案例。”郭宇寬說。 2011年，郭宇寬再次撮合兩人見面，徐永光欣然應允，方進玉這次也沒有拒絕。他們準備邀請媒體，進行一次現場直播的公開辯論。郭宇寬將“辯論”消息發到網上，迅即引起轟動。不料在辯論開始前兩天被叫停。 當被問及有關方面施加的壓力有多大，是否大到無法違抗？郭宇寬說：“我覺得特別是對徐永光來說，也是人在江湖，身不由己吧。” 徐永光至今感到惋惜。在他看來，上世紀90年代頗為兇險的市場環境下，絕大多數信托公司倒閉，幾乎全部虧損，青基會如果依規把錢交給他們管理，徐永光說，“那將顆粒無收，我就死定了。青基會自己操盤的投資，已經獲得了2倍多的凈收益。今天在公募基金會中，中國青基會非限定性的自有資產可能是最大的。” 2008年汶川地震發生，在地震重災區146所希望小學捐建校舍上課的師生全部安全撤離，無一例死亡。徐永光默禱，真是上帝保佑希望工程！連他都不敢相信會有這樣的奇跡發生。此時，《南方周末》記者來電采訪他，徐永光介紹了希望小學能夠經受8級地震考驗的原因，“這是善款嚴格管理、項目精心操作的結果。”采訪結束，徐永光加了一句話，“如果因為有了希望工程而減少了幾百或幾十名師生的犧牲，我此生無憾矣！” 打造純民間基金會樣板 1997年，徐永光提出希望工程嬗變，使之從硬件建設過渡到軟件建設。他甚至理想化地認為“應該在希望工程最好的時候，將之送進歷史博物館”。對他來說，這算是功德圓滿。 但這有些一廂情愿。也正是在這一年開始，徐永光相繼撰寫多篇文章，對當時青基會機構的行政化、官僚化積弊進行批判，措辭嚴厲尖銳，一篇更勝一篇。在《我的檢討》中借題發揮，敲打青基會；在《無競爭憂患》中提醒青基會應保持創造的活力和進取的沖動；在《自知者明 自信者強》中怒批青基會行政化日盛一日，稱要從體制上開刀，堅決果斷地實現由行政化模式向市場經濟條件下的NGO模式轉型。同時他不無悲情地寫到，“我要自知，更須自勝。聽南懷瑾老先生的勸戒，功成身退也許是最明智的選擇。” 2001年，徐永光提出辭去青基會秘書長一職。“態度非常堅決”，他說，“希望工程做得這么成功，作為個人很容易犯剛愎自用、獨斷專行的毛病。要防止這個毛病沒有別的辦法，只有交權，走人。” 在他一再堅持下，終于辭掉了中國青基會秘書長職務，但還保留常務副理事長頭銜。在此后一年里，他幾乎不進青基會的門。他想，“要給后任完全的管理空間和責任，去了免不了會說三道四，干擾人家工作。” 2005年，徐永光在中華慈善總會短暫任職不到一年便辭職離開。“面對目標大于能力的現實困境，在那個環境里你想推動改革根本沒可能，與其在那里耗，不如盡快逃開。” 如果算上團中央和青基會，這是他第三次正式辭職了。徐永光說，辭職有兩種情況，一種是目標大于能力，知難而退，如果不退，耗時耗力，甚至造成資源消耗，于私于公都不好；一種是事情已經做成了，應該功成身退，這是天道。離開，不僅個人還可以做其他事情，對于機構可持續發展也是很正面的。正如其后來辭去基金會中心網理事長之職，請何道峰接任。 2006年，徐永光與他的同鄉好友周慶治一起籌劃創辦南都公益基金會。 康曉光的分析或許更能說明徐永光主動的一面：“2004年施行《基金會管理條例》，允許民間的力量獨立成立基金會。徐永光也看到一個新的時代，二次創業，這是一個里程碑式的轉折。” 這一次，徐永光要參考歐美國家，辦一家純民間、資助型的私募基金會。 “慶治是南都集團董事長，一直把做公司看成是實現自我、回報社會的人生道路，他對國外基金會也比較了解，所以我們一拍即合。”徐永光說。 2007年5月，經民政部批準，南都公益基金會宣告成立，原始基金1 億元。周慶志任名譽會長，徐永光任副理事長兼秘書長。 理事會一屆一次會議上，確定了“支持民間公益”的使命，最先實施的則是“新公民計劃”，針對農民工子女教育及社會融合問題。 農民工子女無法進入公立學校，民辦學校要么費用高，要么質量差，真正意義上的非營利學校幾乎沒有。徐永光為這一項目做了大量研究，想在市場與政府之外找到第三條路，進行一次開拓。 理想充滿了他的頭腦，他要辦公益學校，運作成本由南都基金會及社會捐助、政府補貼、家庭負擔三方共同組成。他對項目寄予厚望，甚至發下宏愿，“以項目招標方式捐建100所新公民學校”。當時有媒體報道“新公民計劃”是”希望工程升級版”。 但他失手了。 官方表現并沒有想象中積極，而200萬資助NGO投資建一所學校，無法找到有能力的人去辦學校。 “不是說你給200萬，這個問題就解決了，我們得源源不斷地往里給錢，每一所學校都成了無底洞，那基金會就被綁死。”作為南都基金會創始理事之一，康曉光當時是主要反對者。 在南都基金會，理事會是戰略決策主導。“內部分歧也比較大，吵了一年半的架。到第三年的時候，理事會就決定重新制訂戰略規劃。”康曉光說。原定建100所，做了十幾所便開始收縮。 徐永光一字一字說給《中國慈善家》，“我做公益20多年來，受挫折最大的就是‘新公民學校。當然，不能說投入完全沒有價值，我們還在繼續支持這個領域，也在構建可持續發展平臺。” 資助戰略調整還有另外一個原因。2008年汶川發生5·12特大地震，南都基金會在第一時間支持70多家NGO參與緊急救援和災后重建，但是當時中國草根NGO發展還很初級，有些項目執行并不理想。康曉光接受委托對南都基金會資助的項目進行評估。“從審批到中間的管理，到事后的監測評估都很混亂。緊急救災，可以理解，但評估的時候，我也沒有客氣，雖然是內部的，我們也是做得非常嚴格，向理事會匯報時，沒有絲毫保留，我能感受到徐永光當時特別痛苦。” 康曉光如此不留情面，也基于對徐永光的了解和信任。“他從來沒有因為這個事抱怨過我，公開場合、大庭廣眾時會開開玩笑，私下里從沒跟我說什么。徐永光在這方面絕對是君子。”康曉光說。 此后，南都基金會相繼推出“銀杏伙伴成長計劃”和“機構伙伴景行計劃”，前者旨在資助培養青年人成為公益領域的領導型人才，后者則通過戰略性機構資助，與優秀機構共同引領和帶動行業發展。 “銀杏和景行資助模式，得到國際同行很高評價，認為這是很先進的資助模式。”徐永光說。 但相比之下，景行計劃項目本身的發展并不理想。“主要是從秘書處包括理事會方面，現在還沒有想清楚到底怎么樣幫助一個NGO更好地成長。”康曉光說。 銀杏伙伴項目至今已啟動5年，發展迅速，影響力不斷增加，問題也隨之而來。銀杏伙伴如今已近70人，活動組織管理方面投入越來越大，這使得“資助型”正在向“運作型”轉變。同時，銀杏伙伴均是“社區英雄”，對基金會管理者的能力提出了很大的挑戰。 “模式成功了，我們決定放飛銀杏伙伴，讓他們自己建立機構。”徐永光透露，銀杏基金會正在注冊階段，由五個方面共同發起，包括南都、敦和、心平三家基金會、銀杏伙伴群體，以及中國人民大學非營利組織研究所。基金會理事會共13席，銀杏伙伴占4席，并將逐步增加，使其進行自我管理。“作為資助方，南都對銀杏基金會的投入實際上沒有減少，而且還要增加。”徐永光說。 放飛銀杏伙伴，最先由周慶治提出，之后由理事會做出決議。最近一位社會投資家評價南都基金會的這個決定是“基金會項目的分拆上市”，“評點可謂精妙，難怪慶治一下子就想到了這個辦法。銀杏伙伴‘上市后，股票行情好不好，市場買不買單，那就要看他們的努力了。” 徐永光為銀杏伙伴和景行計劃寫過一幅對聯：銀杏伙伴胸懷天下腳踏實地共同成長攜手創未來，機構伙伴德仰高山道擇景行篳路藍縷戮力啟山林。橫批：心向往之。 “高山仰止，景行行止。雖不能至，然心向往之”，徐永光引用司馬遷在《史記·孔子世家》中的話，和《左傳》“篳路藍縷，以啟山林”嵌入這幅對聯，可以窺見他的公益理想和情懷。 推動行業自律 1993年希望工程監察巡視員會議上，徐永光列舉出了希望工程存在八大隱患—體外循環、假名營私、體制磨擦、制度風險、管理疏誤、中傷毀譽、失準評判、自砸招牌。“這八條是在和巡視員討論問題時隨口說出來的，這些東西都在腦子里盤旋過，還沒有整理過，當時講第一條時想第二條，接著第三條。現在看，就是這八條，沒有漏掉，也沒有重復。最后我說，希望工程并非生存于真空之中，這‘八大隱患像幽靈一樣徘徊在它的身邊。每一個隱患的惡性發作都有可能給希望工程帶來滅頂之災。” 轉年年初，徐永光接受媒體采訪時說，“公眾監督，是希望工程最好的保護神。” 社會監督屬于外部監督，而一個公益機構的自律，則是更為重要。 1997年12月在中國青基會三屆一次理事會上，徐永光報告，“中國青基會惟一靠得住的就是自己的信譽，即社會公信度。要強調信譽在機構發展中至高無上的地位。有了信譽，沒有錢可以有錢；丟了信譽，有了錢也會衰敗。自律不僅是對社會公眾有交待，也完全符合中國青基會的根本利益。” 也是這一年，他對青基會秘書處提出了“五透明五不準”的自律守則，要求做到財務管理、收益分配、資產運作、物資管理、資助管理五方面的透明與不準。 第二年，徐永光赴美進行了為期一個月的考察，參觀了美國基金會中心。回國后，他立即責成青基會機構網站負責人程剛注冊了四個域名，China NPO、China NGO、NPO、NGO。年底，商玉生和徐永光在時任中華慈善總會會長閻明復的支持下，共同發起了中國基金會與NPO信息網，后注冊為北京恩玖信息咨詢中心。 2003年，徐永光參與起草的《中國非營利組織（NPO）公信力標準》發布，成為民間組織自律課題的重要成果。第二年，作為全國政協委員，他在全國政協十次會議上提出，應建立一個以自律為目標的非營利組織行業協調機制；制定行業誠信公約；定期對各機構進行評估，向社會公布機構信用評級，接受公眾的監督。2005年全國政協十屆三次會議上，他又提交了《關于民間基金會行業自律制度建設的建議案》。 “2001年年末，在一次關于非營利組織自律的論壇上，徐永光就講，沒有自律，談得上他律嗎？自律會使他律、法律更加有效，這句話很經典。他說這是一個市場的需要，你沒有自律的東西，你用什么跟人競爭呢？有什么說服力呢？”商玉生說。 康曉光告訴《中國慈善家》，徐永光一直以來對“透明”格外關注，原因很可能是“他體會最深”，做到了透明，才能進行自我保護。“當時徐永光有一個比喻特別生動，他說別人要看你口袋里有多少錢，你不讓，一群人一擁而上把你扒個精光，還在你身上抹得黑一道、紅一道，亂七八糟。你老老實實給他看不就完了嗎？主動透明，才避免誤解和糾纏。” 2010年，由徐永光牽頭，國內35家知名基金會聯合發起的中國基金會中心網上線。倡導基金會主動進行信息披露，打造“玻璃口袋”給行業提供開放的展示窗口，提供公平的競爭舞臺。這或許是一個民間公益行業的自覺、覺醒的例證。一年后，“郭美美”事件爆發，更體現出這一平臺的必要性。2012年，中基透明指數FTI（China foundation index）上線試運行—這是中國第一份基金會透明指數，也是全球唯一。 徐永光告知公益同行，FTI將成為一把打開基金會透明大門的鑰匙。 “基金會中心網目前在國際上的影響可能比國內還要大，國外同行了解中國，就來CFC。”徐永光說。 美國基金會中心總裁布拉德史密斯曾說，“那些質疑中國慈善行業透明度的人們，請快點跑到你的電腦前，登陸中基透明指數網站，看看2000多家中國基金會領導人們共同完成的令人嘆為觀止的指數平臺。中基透明指數令歐洲和美國的基金會同仁們感到自愧不如。”新加坡前總理吳作棟則稱贊“中基透明指數的上線意味著基金會中心網正在為中國乃至世界的基金會行業設定新的道德標準”。 基金會中心網的創立，徐永光親自操盤并投入了大量精力，在周遭唱衰的情況下，克服種種阻礙和壓力，將其做成。三年后，徐永光完成階段任務，覺自己再無突破可能，懇請有豐富企業管理經驗的中國扶貧基金會執行會長何道峰繼任中心網理事長，徐永光改任名譽理事長。 “‘功成不居，這個東西知易行難，永光的心胸和境界，我和他接觸將近20年了。我覺得他自己也在成長，這個也非常重要。”對徐永光的這個舉動，康曉光做了如此評價。 民非與資本的“集體婚禮” “我想暫且不跟美國或者英國比較。”徐永光翻看筆記本電腦，“他們的市場經濟和公益發展都很成熟，思想理念這些方面都比較成熟。我們中國確實太初級了，不大可比。” 2010年，2014年，徐永光兩次到“社會企業故鄉”英國調研考察。 前一次對徐永光來說是探秘之旅，他帶著問題去，想要搞清“社會企業”的概念和定義，尤其是弄清英國人如何進行利潤分配。考察結果是，當時的英國社會企業偏于社區利益公司，傾向于不分配利潤模式。但徐永光的參訪結論卻是，“不要問社會企業是什么。就是不必糾纏于它的運行模式、投資、分配結構。只要是本著解決社會問題的目的，按企業化運作的機構，就是社會企業。” 如今，國際上對于如何定義社會企業尚存爭議，徐永光認為在中國應該模糊處理，放寬條件。 “我們能不能跟印度、孟加拉和非洲比？”徐永光說，接著，他列舉孟加拉尤努斯的窮人銀行、印度的谷糠發電站、肯尼亞的私立學校……向記者介紹他總結的三大特點，一是由基金會投資，二是規模化、連鎖化經營；三是做窮人的市場，賺窮人的錢。 為什么中國沒能出現這樣的社會企業？他大致給出兩個結論。其一，政府權力大，負的責任也大，全能政府，包打天下，留給民間創新的空間就小。那些國家都是小政府、弱政府，便于民間施展；其二，公益文化不健康。 徐永光發現，中國社會企業發展有三個帶著“道德”評判的東西很有負面影響：一謂“道德綁架”，一家做農民工培訓的企業要改制為社會企業，結果受訓學員對收費產生了抗拒。“你們不是做公益嘛，干嘛還收錢？”而在英國，“道德消費”頗具市場；二謂“道德口水”，在中國，企業一旦宣稱“公益”，則會被置于放大鏡下，經營管理者薪酬也不能高；三謂“道德優越感”，這是由NGO轉型社會企業管理者的通病，雖轉型做社會企業，但并未“斷后路”，仍指望捐款貼補，以“是在做好事”來原諒自己的低效率。 即便如此，徐永光對中國社會企業發展仍持樂觀態度，對世界各國社會企業發展情況了解后，他得出一個判斷，中國社會企業規模很可能后來居上，在5年之內反超歐美。 2014年以來，政府連續放出多個關于養老、教育、醫療三大產業相關文件，鼓勵民間資本進入，推動三大產業進一步市場化。政府特別支持公共服務政府與民間合作的PPP模式，包括公建民營、民辦公助和政府采購公共服務。營利或非營利都可獲得政策扶持，只是在扶持力度上有所差別。 徐永光斷言民非與資本的集體婚禮將要出現。一些商業模式好的民非將獲得資本市場青睞，通過改制獲得快速發展；民非和企業還可以通過租賃、借貸、服務派遣的方式進行合作。“可以想象，20多萬家民非引來了發展的新機遇，能不躍躍欲試？數萬億民間資本正在尋找投資機會，這兩大力量的碰撞，一定會有好戲、大戲在后頭。”徐永光說。 他覺得，中國社會企業與社會投資的潮流是不可阻擋的，因為已萬事俱備—社會有巨大需求，民非和企業有發展沖動，民間資本有敏銳嗅覺，政府愿意為成功埋單。他相信，中國將迎來一波社會創新的大潮流，無論經濟效益、社會效益，都將非常可觀。同時，在國家經濟面臨下行壓力時，這股投資大潮可望托舉分量不小的GDP，且是綠色GDP，利國利民。 康曉光對社會企業將帶來的改變并無徐永光那樣樂觀。“我覺得社會企業，首先不能說它對整個公益領域產生影響，這是不對的。它只是對社會服務這一塊會產生重大的影響。”他擔心公益行業內的“社會企業熱”會將資源導向社會服務相關領域，而其他救災、扶貧、環保、農民工法律援助等領域將受到影響。“社會企業的呼聲很高，要潑點冷水，讓社會保持一點清醒。”康曉光說。 由南都基金會作為主辦方之一，徐永光參與推動的中國社會企業與社會投資論壇即將召開。 “我相信有這樣一個平臺，它在理念傳播、資源整合、市場構建和推動國際交流合作等方面，對社會企業發展會起到積極推動作用。”徐永光希望能借此激發民間資本對社會投資領域的關注。“在這方面，中國還非常落后。” 近些年來，徐永光主要致力于推動社會投資與社會企業。為此，他與慈善體制和民非制度打了不少墨水仗。通常拋出去的多，投回來的少；提的問題多，得到解決的少。近三年來，徐永光發表于媒體關于公益市場化及公益市場的有效供給、社會企業與影響力投資、公益信托與慈善稅收等相關公益經濟的文章就有十數篇之多。此次接受《中國慈善家》專訪，他似乎又萌生“退”意。 徐永光的“退”有兩種，功成身退和知難而退，常常同時出現。每一次“退”，接著便會看到他又擎起一面新鮮旗幟，走向一個新的空間。endprint