明爭暗斗

張興軍

萬達和阿里之間，有著向各自領(lǐng)域開拓的動機和初衷。一個是線下商業(yè)的龍頭，一個是線上商業(yè)的開拓者，他們布局和孵化更大的產(chǎn)業(yè)時，競爭在所難免。

從那個為世人皆知的“億元賭局”開始，馬云和王健林兩人就一直被相提并論。彼時，中國電商正逢崛起的關(guān)鍵時刻，以阿里巴巴為首的電子商務(wù)，從線上開始，對傳統(tǒng)零售模式的生態(tài)產(chǎn)生了強烈的沖擊。而萬達所代表實體商業(yè)，也半主動半被動地開始了互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型之路。

時過境遷，局勢也漸趨明朗。兩家巨頭的轉(zhuǎn)型與尋路，也代表了中國商業(yè)變局在互聯(lián)網(wǎng)時代的趨勢和方向。

“億元”賭局

時間是在2012年12月12日，一個異常好記的日子。在是年的CCTV經(jīng)濟年度人物評選現(xiàn)場，主辦者設(shè)置了一場噱頭十足的辯論，即“電子商務(wù)能否取代傳統(tǒng)實體零售”，阿里巴巴董事局主席馬云和萬達集團董事長王健林是辯論的雙方。

今天回頭來看，三年前的這場局并沒有太大的賭博意味。包括雷軍和董明珠在內(nèi)，央視親手炮制了多場賭局，形式上無非就是遴選是年各個經(jīng)濟人物獎項的獲得者，從各自的領(lǐng)域和模式出發(fā)，對行業(yè)的未來發(fā)表自己的看法。

堪稱天價數(shù)字的賭注，一直是媒體和公眾喜聞樂道的焦點。于是，更多人傾向于關(guān)注他們賭局的本身。但從背后來看，這更是當傳統(tǒng)商業(yè)遭遇新興互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，以及兩種業(yè)態(tài)相互融合之后的商業(yè)變局。

如果不是移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的如此迅速，至少在十年之內(nèi)，二人是井水不犯河水的。馬云所構(gòu)建的阿里生態(tài)，在電商、金融、文化娛樂等板塊不斷地從線上到線下擴散。而王健林的城市綜合體模式，通過杠桿的作用不斷地從中國的一線城市復(fù)制到二線城市。

拋開央視的“撮合”，單純看這場賭局，王健林無疑是輸家。在此之后，王健林在不同場合數(shù)度提到這只是開的一個玩笑，而在這個賭局之后電商的規(guī)模和在消費者習慣培育方面，以破竹之勢得以發(fā)展，與此同時也擠壓著傳統(tǒng)零售商業(yè)的領(lǐng)地。身為中國商業(yè)零售模式的集大成者，王健林不會感覺不到。

正是O2O和互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展迅猛的態(tài)勢，讓兩家巨頭早早地遭遇，并在彼此轉(zhuǎn)型、變革中成為“對手”。

跑馬圈地

阿里巴巴在美國上市之前，在資本市場運作方面堪謂長袖善舞。事實上，比王健林布局電商更早，馬云已經(jīng)開始了向百貨領(lǐng)域的進軍。在做大市場方面，馬云和王健林有著一致的共識。

2014年一季度，阿里巴巴宣布以6.92億美元投資銀泰百貨，獲得后者10%的股份。作為中國購物中心運營商，銀泰的商業(yè)模式和萬達商業(yè)類似。銀泰方面對阿里的投資表示，這將有助于“利用最新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)”，以創(chuàng)造更好的購物體驗。

更早一些時候，阿里巴巴則投資2.15億美元收購了香港上市公司文化中國（Chinavision）60%的股份，后者是以香港為基地的影視制作公司。

阿里在電影領(lǐng)域最近的一次并購發(fā)生在4月21日，阿里影業(yè)當天宣布以8.3億元現(xiàn)金成功競價廣東粵科軟件工程有限公司。這是一家在影院售票系統(tǒng)方面占據(jù)著重要位置的軟件公司，它幾乎涵蓋了目前在影院運營所涉及的全部軟件系統(tǒng)。如果加上馬云在華誼兄弟和光線傳媒上的不菲投資，阿里的文化娛樂產(chǎn)業(yè)的布局已經(jīng)足夠宏大。

而縱觀中國電影市場的布局，從投資到院線，萬達都無疑是首屈一指的。談到這一點，還要回溯一下多年前馬云的一次“走眼”。

就在綠公司年會召開前夕，馬云和王健林這場有關(guān)轉(zhuǎn)型和代價的論辯還未開始之前，新東方創(chuàng)始人俞敏洪在北京的一場論壇上講述了這樣一段故事。時間大概是在六七年前，馬云和王健林在一次企業(yè)家飯局上探討過王健林是否應(yīng)該做影院的問題。王健林看好影院這種模式，而馬云則不認同：“你別做影院，所有的電影一放在網(wǎng)上都能拿到，家庭影院的興起，家庭的屏幕和音響不比電影院差”。王健林反駁說：“小馬哥，你能想象兩個人談戀愛，在家里看電影，坐在家里，父母看著他們的場景嗎？”

院線市場應(yīng)該是馬云看錯的領(lǐng)域。從2006年萬達開始布局電影市場，到這塊業(yè)務(wù)在2015年上市，萬達一直是領(lǐng)軍者，且被投資者非常看好。數(shù)據(jù)顯示，萬達院線（SZ002739）從今年1月于深圳中小板上市至今，股價從21.35元的發(fā)行價一路飆升至4月底的逾170元，按峰值算，市值已是千億量級。

合縱連橫

就在阿里馬不停蹄地打造其文化電影產(chǎn)業(yè)之時，萬達則開始了向阿里開拓的電商和金融領(lǐng)域滲透。巨頭萬達宣揚已久的第四次轉(zhuǎn)型，已經(jīng)明確了布局互聯(lián)網(wǎng)金融野心。而從市場格局來看，這無疑是BAT的主戰(zhàn)場。在這種情形之下，互聯(lián)網(wǎng)思維方面并不被業(yè)界看好的萬達，選擇的是結(jié)盟之路。

2014年8月29日，萬達集團、百度、騰訊在深圳舉行戰(zhàn)略合作簽約儀式，宣布共同出資在香港注冊成立萬達電子商務(wù)公司。萬達電商計劃一期投資人民幣50億元，萬達集團持有70%股權(quán)，百度、騰訊各持15%股權(quán)。萬達集團董事長王健林、百度公司董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏和騰訊公司董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰共同出席簽約儀式。

兩家互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的大鱷，加上一家傳統(tǒng)商業(yè)的巨頭，所組成的陣營讓業(yè)界震驚。一時，萬達電商要做什么的疑問也屢屢被問及。就在這次簽約儀式上，三位牽頭者也都表達了成立萬達電商的初衷。

王健林說，融合線上線下，形成互動融合的消費模式。萬達電商一定不是賣商品的，而是賣服務(wù)的。成立萬達電商就是要研究如何把線下的廣場等變成智慧的，這個才是O2O，而不是賣東西。

李彥宏表示，移動互聯(lián)網(wǎng)時代更多做的是連接人和服務(wù)，當有需求，不僅可以告訴在哪里滿足你的需求，而且能立刻滿足你的需求。想要看電影，在網(wǎng)上可以一直選到哪個座位，人走進去看就行。

馬化騰說：“萬達電商更多的是利用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)如何把龐大未經(jīng)開發(fā)線下的經(jīng)濟實體，利用移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)變成智能化，變成智慧、智能的商業(yè)。”

這種定位于服務(wù)與用戶體驗的新型O2O模式一直是線上所擅長的，萬達用如此力度來推動電商的組建。

當然，這還不只是萬達在其傳統(tǒng)模式之外的唯一布局。2014年底，萬達集團與國內(nèi)領(lǐng)先的第三方互聯(lián)網(wǎng)支付工具快錢正式簽約。在隨后的萬達公司年會上，王健林披露了這次戰(zhàn)略投資協(xié)議的相關(guān)細節(jié)：萬達以3.5億美元的價格收購了快錢68.7%的股份。這與此前盛傳的百度以20億元收購價格差距不小。

在快錢創(chuàng)始人關(guān)國光看來，二者的合作更多看重的是未來。萬達的商戶客戶資源接入快錢之后，勢必會帶來支付的聚變。而背后的潛在意義，還在于強強聯(lián)合之后與BAT之間的制衡。

而對于萬達來說，這也是完成金融閉環(huán)的必由之路。收購快錢，將大大縮短萬達金融的布局進程。

王健林曾在不同場合不止一次地說過：“O2O真正的核心是消費的互動、體驗，關(guān)鍵是互動，重點是體驗。”從中不難看出，萬達希望借助騰訊百度的力量，打造中國生活消費綜合平臺的決心。

對于巨頭而言，所謂的互聯(lián)網(wǎng)加就是沒有他們不能做的。在其自有的用戶、生態(tài)之上復(fù)制繁衍新的商業(yè)模式，異常容易。王健林看重的就是這一點，繼而通過接入互聯(lián)網(wǎng)的王者，尋求一種融合共贏的局面。endprint