連云港港東聯公司在管理改革中尋求發展

市場風云變幻，競爭日趨激烈，如何在這紛繁復雜的環境中站穩腳跟，經受住行業“洗牌”的考驗？

國內經濟增長下行，經濟形勢嚴峻，成本因素對企業生存發展的影響日益凸顯，怎樣提高公司軟實力，響應集團“向管理要效益”的號召，助力“降本增效”目標的實現？

人員隊伍龐大，生產設備陳舊，后方場地狹小，能否沖破重重危機，盤活人力資源，充分挖掘生產潛力？

2014年，連云港港口股份東聯分公司交出一份漂亮的答卷，1~9月份，公司可控材料同比下降198 萬元，降幅16%；油耗下降150 萬元，降幅8%；外委修理費下降220 萬元，降幅45%……

錢從哪里來？東聯公司給出的答案是，在管理改革中尋求出路，逐漸脫下每一層面、每種職能部門、職工身上厚重的“外衣”，讓他們在公司內部也能直面市場，感受市場“溫度”，讓市場的“風暴”刮出降本增效的潛力。

讓每個職工都是“經營者”

“職工是參與生產、創造效益的主體，能否調動職工的積極性，對于公司的經濟效益有至關重要的作用。效益又往往是觀察一個企業實力和經營業績最醒目的窗口，更是維系職工生存的‘命脈’。”對于二者的關系，東聯公司總經理徐衛早有深刻認識。

如何依靠職工，真正讓職工從“幕后”走到“臺前”，以“經營者”的視角參與到公司的管理經營各個方面，從而充分挖潛增效，提高公司經營業績？這是2014年年初東聯提出的首個問題。

2014年1月7日，在東聯公司計劃預編會上，“模擬市場”的概念首次在公司層面被提及，反響出乎意料地熱烈。這個在汽車運輸隊孕育多年的經營模式順理成章地走上了公司級平臺。“就像公司內部的汽車隊，我們參照市場價格，貨幣化汽車隊的工作，再刨去全部成本支出，將一年隊里創造的效益按比例獎勵給職工。”東聯公司計劃發展部方衛東向記者簡要介紹了模擬市場運營模式。

2013年以來，東聯主動將外部市場因素導入企業內部經營，以市場價格去量化各單位工作，將各工序間“買賣”市場化，把市場壓力向各工序傳遞，倒逼各環節壓縮成本，走工藝革新之路。而市場的公平決定了誰的生產流程夠品質、有效益，誰的“錢袋子”就會鼓起來。像汽車隊一樣，公司參與活動的單位也將“市場”這根紅線貫穿到方方面面，努力實現利潤最大化。東聯越來越多的干部職工以市場型思維代替生產型思維，更多地關注市場、關注利潤，開始算賬。

“從前各基層隊的工作模式是在追求安全、高效的基礎上怎么方便怎么干，對其中的成本、利潤沒有明確的概念，而現在，正是成本和利潤直接關系著大家的收入。”徐衛說。

節約成本，挖掘利潤，成了東聯2014年干部職工最關注的焦點。

“就這樣把錢賺了”

權力的下放讓職工們把更多的心思放在了“錢”上。與汽車隊一樣，門機隊隊長蔣朋專每天關心著生產過程中各種成本、利潤情況。蔣朋專舉例告訴記者，隊里對單雙機使用都有明確的制度，目標就是節約能源，同時加強現場管理，對不合理使用設備的情況及時予以考核及整改，按時間節點對利潤進行計算，這樣，門機隊所有職工，就能清楚地知曉自己所干工作的價值所在。

對東聯的職工們來說，是模擬市場讓他們的關注點來了個大轉變。業余時間里，許多職工不再像往常一樣休息聊天，而是在自發組織制作鋼墊木。年初，由于生產需要及年久腐蝕和使用過程的損壞，鋼墊木數量嚴重不足，東聯公司擬定了5 000 塊鋼墊木制作的計劃，這成為了各家單位試水“經營”的機會，“今天你做了多少鋼墊木？”幾乎變成了職工們之間打招呼的口頭禪。在5 個多月的時間里，職工利用生產間隙和班后時間完成了5 000 塊鋼墊木的制作，為公司直接節省成本70 余萬元，其中的一部分也作為獎勵分發到了職工手里。

機械一隊由于其工作環境的特殊性，每隔兩三月就要做一次平臺挖清工作，以往找外圍清掃一次需要六七千元，一年下來需要成本支出兩三萬。自從引入內部模擬市場后，隊里職工主動要求用內部承攬的方式啃下這塊“硬骨頭”，由隊長帶隊，組織隊里職工承擔起挖清工作。看到成效后，公司后勤部與機械一隊簽了協議，將這項工作以每年1.5萬元的價格包辦給了機械一隊。這樣下來，這1.5 萬便成了機械一隊每年在“模擬市場”中收益的一部分。而公司每年必須支出的3 萬元成本，也節省下了將近一半，在東聯這樣雙贏的“市場”里，職工們就這樣把錢賺了。

“不搞一刀切”

在徐衛的理念里，東聯像一個大家庭，“人多，責任重”也是公司一大特點，“積極穩妥，不搞一刀切是推行過程中的首要原則。”從1月的動員，6月的釋放到10月的推進，整個計劃都在有條不紊地進行。2014年以來，東聯在先后11 家條件成熟的一、二線單位及部門推行模擬市場運營。采取分布實施、區別對待的策略，對11 家簽約單位進行經營業務關注，發現月利潤達標次數良好，符合實際生產情況，整體工作運行正常。

而目前，東聯正在做一項更細的工作：建立健全上下游的業務關聯，讓更多的單位參與進來。同時，跟隨市場變化定期對目標成本進行動態測算調整，努力將便于職工把握的指標找出來。在此基礎上，東聯公司還將繼續對相關方案進行優化，使其更加契合生產、管理的實際，更加體現“效益優先”的方針，并在今年的基礎上加大掛鉤的力度，將公司利潤與每位職工的利益掛鉤，使職工有統一的努力方向，形成更加緊密的團隊。在能源管理方面，東聯還將推行一些集體性的考核機制，如單機單車的考核機制，鼓勵每一位職工多干活，多算賬，更好地發揮人力資源作用。

放眼今天的東聯，無論是已經融入“內部市場”的單位，還是還未與公司簽訂承包經營協議的其他單位，全員都在動腦筋精打細算，想辦法挖掘利潤，老碼頭正在散發出新的活力。

“歸根結底，‘模擬市場’的一番試練，帶給公司最深刻的收獲是全員思想深處自我定位的扭轉，是每一名職工對經營的體會與運用，是讓人人頭上有指標、內心有活力的有效方法，更可以說是公司在‘降本增效’之路上的一次有益探索。”徐衛說。