零售連鎖企業物流成本控制的探討

董 勁

（重慶財經職業學院，重慶 402160）

1 引言

近些年來，國內零售業不斷出現大賣場、連鎖超市、購物中心等新型業態，特別是連鎖、加盟等形式的經營方式隨著國內零售業的全面開放而迅速增長。同時，擴大內需成為“十一五期間”經濟增長的重要內容，由此催生了一些效益較好、規模較大、管理較規范的連鎖企業。但是這些迅速擴張的連鎖企業迫切需要相應水平的物流管理體系以滿足其發展需要，它們必須將物流管理水平提高到國際水平，才能與同行業的外資企業相抗衡。但是國內很多零售連鎖企業物流成本管理方式落后，企業領導層常常忽視物流成本的重要性，他們所能掌控的物流成本僅僅是“冰山一角”，大部分物流成本無法反映。零售連鎖企業需要在擁有先進的物流管理水平及物流技術的基礎上，應用現代化成本管理方法降低物流成本，才能穩步擴大企業規模，通過不斷提高在信息技術、配送運輸、采購驗收等環節的營運能力，才能有效控制物流成本，增強零售連鎖企業的盈利能力。

2 國內零售連鎖企業的現狀及存在問題

2.1 高物流成本導致企業利潤率低

雖然我國零售連鎖企業在經歷多年的發展后有了一定規模，但與國外先進企業對比，在物流成本的管理上還有很大差距，落后的物流管理導致我國零售連鎖企業平均利潤低下。例如，國內大型零售連鎖超市銷售商品的結構以食品為主，綜合平均毛利率約為10.75%，國外大型零售連鎖超市銷售商品結構更豐富，綜合平均毛利率約17.53%，高出我國水平近7 個百分點，見表1。

表1 國內外大型零售連鎖超市銷售商品毛利率對比表

從成本角度來看，國內大型零售連鎖超市綜合平均費用率約16.42%，高于國外14.39%的水平，為了維持超市的正常運行，國內企業不得不占用供應商的資金來維持運轉，國內外對比表見表2。

表2 國內外大型零售連鎖超市銷售費用及營業利潤率對比表

2.2 國內零售連鎖企業規模有限，嚴重缺乏市場集中度

根據我國商務部以及國內零售連鎖經營協會的相關調查統計顯示，2011 年，國內零售連鎖百強企業銷售總規模超9883億元，同比增長26.87%，大大高于社會零售消費品總額14.23%的增長。店鋪總數達到78300 個，同比增長28%，與銷售規模對比能基本持平。雖然國內零售連鎖企業規模及門店、面積、人員都飛速發展，但真正有實力與國外企業競爭的卻寥寥無幾。這其中的主要原因是國內零售連鎖企業存在“少、小、弱、散”這幾個明顯的問題：服務功能少、市場份額少、經營規模小、競爭性弱、網絡分散、貨源單一。即使排名靠前的幾個大型百強零售企業在銷售規模、店鋪數量等方面對比國外同行仍有很大差距，個別企業在增長規模上還一度出現負增長。

2.3 零售連鎖企業未形成規模效應，仍處于分散配送階段

國內零售連鎖企業大部分仍處于分散配送階段，滿足于對多品種、小批量商品的實施配送，當連鎖企業發展到一定規模的時候，若繼續采用分散配送的模式，將會產生過多成本，消弱企業的盈利能力。國內連鎖企業的配送中心非常有限，但配送任務卻非常繁重，目前我國零售商品的配送比重僅為75%左右，遠低于國外95%的配送比。根據國內連鎖協會的相關調查顯示，國內暫沒有任何企業能對旗下的各經營店鋪實施完全100%的配送，一般在65%，稍微較好的能達到85%左右，配送工作人員50%的時間工作量不飽和，導致配送成本較高。在日本，75%以上的連鎖經營店、85%以上的大型零售超市均有物流配送中心，為日本零售連鎖企業的發展提供了有力保障。物流配送中心的配送活動能大大減少店鋪作業，減少各連鎖店鋪的物流成本，各商鋪間的商品可相互流通，提供了增值服務，可見，配送中心的建立是零售連鎖企業的核心競爭力之一。

3 我國零售連鎖企業物流成本控制策略

3.1 完善我國物流信息系統的建設

在我國大中型零售連鎖企業中，近90%的企業均采用了網絡信息化管理，其中大部分是連鎖型企業，說明連鎖型企業的管理層還是比較側重于信息化管理策略。但是從對IT 技術的投入情況來看，我國零售企業的IT 投資占零售總額的比重僅有0.3%，而國際零售巨頭（如沃爾瑪）的占比達到了3%。所以，從技術應用層面來看，我國的零售連鎖企業的信息化程度還非常低。在財務、管理、銷售及客戶管理處理、數據挖掘等應用系統的使用上均不完善，與國外差距非常大，對現金流量、市場及物流成本缺乏很好的控制能力。IT 技術將給我國零售連鎖企業帶來新的管理變革，使其大規模連鎖化組織得到實現。

3.2 采用集中配送降低物流成本

隨著現在零售連鎖企業的規模迅速壯大，物流配送的滯后性已經成為零售連鎖企業發展的難題，擁有一家高效物流系統是零售連鎖企業競爭力的核心所在。我國零售連鎖企業在配送上存在規模小、頻率多、配送單位小、店鋪分布散、數量多等各種問題，必須要使用效率集中配送的方式來降低配送產生的物流成本。建立集中配送中心，統一采購、庫存、配送，能縮短供貨時間、減少重復勞動、提高運行效率。企業在整個集團上下對各連鎖超市進行庫存整合，能集中配送、提高物理效率及對超市訂單的響應度，使得配送時間縮短，加快商品周轉率，降低配送運作成本。

3.3 建立現代企業物流組織結構

物流活動分散于各種不同的作業活動中，而我國的零售連鎖企業大部分還使用傳統的組織結構模型，未充分認識到物流活動的分散性帶來的成本。若缺乏連貫、協調的物流活動，則可能出現貨源斷流的狀況，物流活動費用也難以統計。在傳統物流基礎上，整合各部門間的物流功能，有效組織各物流活動，進行統一協調、規劃與控制，才能不斷適應新形勢下的零售連鎖企業。

3.4 零售連鎖企業進行物流成本核算—采用ABC作業成本法

傳統的物流成本計算方法，一般以單個貨物的物流費用作為計算基礎，不管配送頻率的高低及配送量的大小，只按出貨數量的多少，直接計列物流成本。這種算法不盡合理，不能掌握物流真實成本，無法對物流活動進行改善。可以引入“ABC作業成本法”，根據其理念及架構，通過對各作業環節的追蹤及動態反饋，能為改善物流作業活動而進行的作業管理提供有效的數據基礎信息。由于作業環節的不同，計算物流成本時，就算運輸的貨物數量一致，但計算出的貨物物流成本也可能不一致，這種核算方法能有效進行物流成本的正確管理及控制。物流費用由不同的物流活動引起，所以核算時都是根據活動特性，按不同因子進行活動費用的核算，這種ABC 作業成本法能較準確的核算物流成本，應廣泛采用。

3.5 集中采購制度

要充分控制零售連鎖企業的物流成本，必須從一開始就對采購環節的成本加以有效控制。成功的零售連鎖企業都從采購源頭開始控制成本。通過集中采購制度，可以真正發揮零售連鎖企業的優勢，集中采購是建立零售連（鎖核心競爭力的一個基礎途徑，可以為企業帶來戰略上的競爭優勢。首先，它可以減低采購成本。集中采購后，只需在總部成立一個采購隊伍，不用分散采購而建立各店采購隊伍，減低采購的人工成本。其次，可以提高連鎖企業的談判能力。在與供應商談判采購價格時有討價還價的優勢，集中采購進貨量大，可獲得更低的折扣，從而降低成本。最后，可以規范統一采購行為活動。在采購環節中，采購員“吃回扣”、“拿好處”等問題一直存在，供應商也會主動給零售商的采購員一定的好處來促進采購項目的成交，這樣的商業賄賂行為對企業控制采購貨品成本非常不利，采購員通常會不顧企業利益而謀取私利，但有了集中采購相關規章制度后便可有效解決該問題。

[1]潘瑞艷,李芳.淺析零售連鎖企業降低物流成本的策略[J].科技視界,2012,(35)：184.

[2]程容娟.連鎖零售企業的物流成本控制分析[J].企業研究,2012,(14)：158-159.

[3]馮文龍.連鎖企業物流成本管理[D].成都：西南財經大學,2008.

[4]陳建華,石納芳.零售連鎖企業的成本控制[J].企業經濟,2003,(5)：68-69.

[5]王華.企業物流成本控制研究[D].武漢：武漢理工大學,2004.

[6]李銘.中國零售連鎖經營與物流問題研究[J].物流技術,2002,(11)：36-39.