安全穿越董事會“斷裂帶”

李小青 胡朝霞

由于董事會成員對其他子群體提出的觀點持有偏見，所以評價不同子群體成員對組織的貢獻時可能會產生偏差。由此，認知多樣性所產生的潛在益處被關系沖突所抵消，大量的精力被浪費在解決人際沖突而非工作任務上

董事會“斷裂帶”

董事會斷裂帶是基于董事會成員一個或多個屬性特征，把董事會劃分為若干子群體的假想分割線，揭示了由多重屬性特征排列所導致的董事會分裂現象。

例如，性別斷裂帶會形成男性和女性兩個子群體。如果同時考察董事會成員多重屬性特征的話，個體董事的屬性特征排列越整齊，則斷裂帶強度越強、越突出。例如，如果董事會A中所有男性董事都是60歲以上的德國人，所有女性董事都是30歲以下的非德國人，由于兩個子群體均由屬性特征完全一致的個體組成，在這種情況下董事會斷裂帶的強度非常強。與此相對照，如果董事會B的男性董事中既有60歲以上的又有30歲以下的、既有德國國籍的又有非德國國籍的（女性董事也是如此），由于不同董事的年齡、性別、國籍互有交叉，子群體之間的劃分就不太明顯，在這種情況下董事會斷裂帶的強度則較弱。

面對經濟全球化背景下日益復雜、激烈的競爭環境和多元化的社會環境，構建異質性的董事會從而為企業提供戰略決策資本，已經成為我國企業面臨的一個必然選擇。然而伴隨著董事會成員異質性程度的增加，董事會內部在達成戰略決策共識方面會出現分離均衡并形成不同的決策子群體，即產生斷裂帶。

董事會由不同來歷、背景的成員組成，不同類型的董事之間具有多元化甚至相互沖突的利益訴求。如創業型公司，創始人董事對焦點公司具有更高程度的心理承諾，而風險投資董事則更加關注投資回報和財務上的成功，因此在面臨融資、并購、IPO等戰略決策時，董事會內部會形成創始人董事和風險投資董事兩個子群體。與此相類似，家族企業和國際合資企業中也分別形成了家族成員和非家族成員子群體、母國成員和東道國成員子群體。所以斷裂帶內生性地存在于由異質性成員組成的董事會中。

斷裂帶現象是一把“雙刃劍”，處理得當能夠促進董事會內部不同子群體間的學習和交流，提高解決問題的合力，而處理不當很可能會導致董事會內部的沖突和內耗。例如，在我國公司治理轉型過程中，計劃IPO上市從而打造中式快餐第一品牌的“真功夫”遭遇了家族內訌，家電零售商國美遭遇了控制權之爭，多元化企業 *ST聯華遭遇了董事長被罷免風波，這些案例表面上是控制權之爭，但本質上都可以歸結為戰略決策的結果。之所以出現結果偏差，更深層次的原因是公司的戰略決策主體董事會，伴隨著其成員異質性所產生的斷裂帶被控制權問題激活后引發的董事會沖突。

真功夫敗筆：沖突的關系聯盟

研究表明，當董事會成員若干人口統計特征相似時，個體很可能會結成聯盟，因為在聯盟中彼此能夠產生更加愉快的互動。聯盟中成員之間內在的相似性會導致子群體內部沖突降低，然而聯盟的存在會使得“內群體—外群體”間斷裂帶的界限更加明顯，增加子群體之間的關系沖突。此外，“我們—他們”的心智模式使得不同子群體之間的關系更加緊張，敵意增加。由于董事會成員對其他子群體提出的觀點持有偏見，所以評價不同子群體成員對組織的貢獻可能會產生偏差。由此，認知多樣性所產生的潛在益處被關系沖突所抵消，大量的努力被浪費在解決人際沖突而非工作任務上。

受到熱議的真功夫也是這樣。真功夫餐飲管理有限公司曾是國內最大的餐飲連鎖企業之一，旗下擁有廣州、上海、深圳和北京四家子公司，以及位于東莞、上海和北京的后勤中心。在公司引入私募股權基金、去家族化改革的進程中，兩位創始人出現了意見上的分歧。上市前夕，公司高層之間發生了“內亂”，董事會迅速分化為以董事長蔡達標和副董事長潘宇海為首的兩個子群體，董事會斷裂帶凸顯，進而引發了兩個子群體間的關系沖突。董事會成員之間的決策沖突讓機構投資者望而卻步，對公司未來發展信心大減，最終影響了真功夫的上市進程。

特爾佳內亂：始于認知沖突

認知沖突是指群體成員在任務導向判斷上存在的差異，通常會在相互依存和面對復雜決策任務的群體中產生。由于戰略決策涉及個體相互依賴的關系、結果的不確定性及相互沖突的觀點，因而戰略決策過程天生具有政治性。在組織當中具有競爭性利益的個體之間“結盟”，進而對戰略決策過程施加正式或非正式的影響是非常普遍的現象。

董事會認知沖突常常來源于個體董事教育背景、職業背景、工作經歷等方面的差異。在決策過程中，董事會成員不僅搜尋有助于解決問題的信息，而且尋找利益共同體。董事會成員職業背景、教育程度、行業背景等經驗差異，意味著多元化的偏好、技能和信息網絡，會導致董事會認知的多元化。董事會內部基于成員多重屬性特征聚合所形成的群體斷裂帶，會導致董事會產生內部分享均衡，但內群體—外群體的感知強化了不同子群體間的區分邊界，增加了不同子群體成員間的敵視和競爭，激起對外群體成員工作經驗的消極解釋，更加突出了不同子群體之間認知模式的差異性，影響了董事會成員間的認同整合，從而進一步增加了關系沖突與認知沖突。

2014年1月，主營緩速器的特爾佳科技股份有限公司股東之間發生內亂。早在2010年，公司創始人及第二大股東凌兆蔚與董事長張慧民在經營理念等方面開始出現分歧，凌兆蔚希望繼續做好主業，而張慧民則著手多元化戰略，不斷增加在化工、煤礦、生物醫藥等領域的投資，二人在特爾佳的發展戰略、重大經營決策、日常經營活動方面存在重大分歧，董事會內部的斷裂帶開始凸顯。2014年1月6日凌兆蔚公開指責公司開年第一個交易日公布的4.81億元定向增募資方案，是上市公司不負責任的“惡意圈錢”行為，并透露自己與特爾佳董事長張慧民已沒有任何聯系。隨著雙方矛盾進一步激化，以凌兆蔚和張慧民為代表的兩個子群體之間的認知沖突開始轉化為關系沖突，最終引發了凌兆蔚對張慧民的公開指責。這種“內訌”在某種程度上影響了特爾佳的日常運營，公司的營業收入和凈利潤不斷下滑。

培育健康的董事會文化

科爾尼2004年對標準普爾500強公司進行調查后發現，董事會文化是影響董事會有效性的重要條件。健康的董事會文化使得董事會能夠在充分利用董事會多樣化優勢的同時，一定程度上弱化潛在的群體斷裂帶對董事會效能所帶來的負面效應。

健康的董事會文化包括三個方面。

一是誠信。誠信即誠實信任，誠信對人際交往的發展起著至關重要的作用，構成了人們相互理解的基礎和溝通合作的關鍵。我國《上市公司治理準則》明確規定：“誠信是所有董事會成員都應樹立的核心價值觀念”。誠信的董事會文化有利于增強董事會的凝聚力和向心力，改善多樣性董事會成員之間的人際關系，促進不同子群體成員跨越斷裂帶進行合作。

二是結果導向。結果導向強調完成任務、高成就預期和對目標的追求，以結果為導向的價值觀是企業戰略成功實施的重要保證。董事會文化的結果導向有利于董事會成員統一思想、團結一致，圍繞企業戰略目標而努力。而清晰的目標能夠幫助董事會認清自己的受托責任，當子群體間產生關系沖突和任務導向的沖突時，有目標的董事會不容易混淆關注的焦點，從而有利于弱化由于斷裂帶存在所產生的過程損失。

三是協作。培育健康的董事會文化應當高度重視董事會內部的協作問題。協作的董事會文化氛圍使得成員對董事會有歸屬感，引導不同子群體董事會成員的行為規范和價值取向，使之與整個企業的目標一致，從而能夠在一定程度上弱化子群體的分割。協作的董事會文化要求董事會成員履行職能的過程要開放透明，不同子群體董事會成員之間要誠實守信、主動溝通，抑制惡意的權力爭斗和情感沖突，以促成董事會自身的和諧。

此外，要倡導在整個董事會內部圍繞企業面臨的決策問題進行建設性的質疑和辯論，促進董事會不同子群體成員之間專業知識的傳播和擴散，在一定程度上克服個體“有限理性”所導致的認知局限，最大程度地還原由于個體選擇性過濾和認知對公司戰略決策的影響，弱化董事會斷裂帶對企業戰略決策和發展所帶來的負面效應。

作者供職于燕山大學經濟管理學院