容么么：用Uber思維做上門美容

快鯉魚

上門服務的火熱程度如同百團大戰。美容、美甲、足療、家政、推拿、按摩等。豐富多彩的服務項目被推到互聯網上。容么么就是去年成立的一家做美容美體服務的公司。80后創業者楊麗辭掉SOHO中國高管職位，加入O2O創業大軍。

怎么想到做美容的上門服務？源自楊麗的個人經歷。談到當初選擇做上門美容服務的緣由，楊麗說最早是因為自己的經歷。據她介紹，美容上門服務早就存在，只不過在少數派的明星圈子比較流行。在朋友的介紹下，她也嘗試過上門美容服務。這個過程中，她發現很多技師在全職工作之余，偶爾會私下接單，提供上門服務。但很長一段時間，上門美容的生意很難規模化運作。

隨著支付等互聯網技術的發展，以及消費者對上門服務認知度的提高，楊麗發現美容上門服務這門生意適合用互聯網實現規模化了。喜歡折騰的她毅然辭掉讓人羨慕的高管職位開始創業。

她最為推崇的一家公司是做著分享經濟的Uber。在楊麗看來，用戶擁有美容技師的專屬使用權，而非所有權，所以這也是分享經濟的一種范疇。在特定時間內，用戶能夠以低于市場價格享受美容技師優質私享的上門服務，如同使用拼車軟件拼到豪車一樣，買單的卻是普通車的價格，這不僅是她的創業靈感，也是她讓上門美容從明星私享走向大眾共享的商業邏輯。

傳統美容店之“痛”

據她介紹，在同樣服務水準的情況下，容么么的價格只有傳統美容院價格的1/3 到1/5。盡管價格非常低廉，但一旦規模化運作之后，他們仍有不錯的利潤空間。

就傳統美容院而言，外界所謂的“暴利行業”其實只是傳說。因為有高昂的房租、裝修、美容美體設備、勞務成本等開支，每年的開店成本居高不下，利潤率已經相當薄弱。為了賺錢，美容院只能靠兜售產品、美容療程、消費卡賺錢，原本該拼手藝的行業，卻一直比拼銷售能力。技師晉級、加薪的考核指標不是衡量手藝，而是看兜售產品帶來多少收益。導致的最終結果是用戶服務體驗非常差。甚至辦卡第一天享受的服務質量跟辦卡之后有著天壤之別。

美容店的盈利模式跟美發業非常相似。老板就是靠不停賣卡，不停開連鎖店賺錢。忽略服務質量不說，對消費者損失更大的是一旦美容美發店資金鏈斷裂，老板必然關店跑路。類似現象已經不在少數。

這個傳統的行業確實也受到互聯網的嚴重沖擊。但走“上門服務”這種道路對他們來說絕對是死胡同。線上線下價格沖突、員工安置、物業等等問題嚴重束縛著連鎖店的轉型。

楊麗承認，從互聯網能提升傳統行業效率的角度來講，并不是所有的服務都適合做上門服務。但應用到美容行業，運營效率明顯是在提高，因為技師收入提高的同時，服務質量也在提高，平臺知名度、收入等方面也會有正向的連鎖反應。

Uber的用戶導向思維

隨著上門服務的萌芽，輕資產運作的互聯網公司開始走向歷史的舞臺。大大小小的上門美容類公司數不勝數，知名度大些的有美麗到家、小美到家、美到家、白鷺美、百彩嘉等公司。

通用的互聯網思維是便宜、簡單、快，然而女生對價格的敏感天生就沒有那么強烈，因此容么么更注重服務和體驗。楊麗認為，容么么在用戶體驗上的優勢在于，創始人本身是女性，創業團隊里有美容院背景，運營總監Celine師出名門，在多家美容機構有多年累積，有較強的技術手法。

她一直強調，美容和美甲不是一個層次的事情，美甲可以失敗，美容卻不允許失敗的。女生對自己的皮膚要求非常高，她們寧愿多花錢找更好的服務，也不愿隨便找不好的服務。“互聯網天然的本質是屌絲經濟，快，準，狠，實際上是跟女性的用戶需求天然不符的，我們恰恰平衡了這一需求，這也是容么么區別于其他互聯網O2O品牌的優勢”。

容么么認為，市場上出現眾多競爭對手并非壞事兒，能教育市場，讓更多消費者接受到家服務。容么么準備采取“高頻低毛利帶動一個相對低頻高毛利”的差異化打法。具體來說分為三步走：第一步，用低毛利的產品打市場；第二步，做高端私人定制；第三步，將過于依賴設備的項目流入到線下美容店完成。

跟另外一家上門美容公司河貍家模式的不同之處在于，容么么跟技師簽約，雙方屬于合作關系。容么么配備的技師數量和用戶數量必然會長期處于一種此消彼長的態勢。所以，他們配備的技師量會略大于需求量。盡管技師對容么么的成功與否起到關鍵性作為，但并不代表容么么是一家以技師為導向的公司。“用戶第一，其次才是技師”。楊麗說。

那問題來了，以用戶為導向和以技師為導向的區別到底在哪里？同樣有著美容業務的河貍家，其實更傾向于技師為導向。比如，想做面部美容的一位顧客進入美容頁面，會看到僅僅“面部美白”項目就有超過100個技師的展示頁面，每個技師的價格參差不齊，需要用戶在100多個技師中逐個進行篩選。

容易出現用戶選擇好技師之后，卻發現技師根本沒有時間。這時客戶必須遷就技師再預約其他時間段，或者另選技師。另外，這種模式很容易刺激美容師，技師要么可能因為訂單多變相漲價，或者降低價格追求更多訂單。結果都有可能導致用戶體驗下降。

而在容么么，用戶輸入上門時間、地點、服務項目之后，系統會自動推送5個肯定能上門服務的美容師，這就減少了用戶的決策成本。并且，在容么么的每個美容師，都是經過層層面試嚴格篩選過來的，能保證服務質量。

“盡管是小事情，但背后反應的產品邏輯不一樣，運營思路也必然不一樣。Uber的用戶黏性相對更高，是因為它不是建立在金錢基礎上，而是建立在人與人之間的關系之上。建立在金錢基礎上的關系，錢一斷關系就斷了。所以，Uber一直強調的是文化，強調做這件事情很酷，跟金錢沒有任何關系”。楊麗一直推崇Uber。

相比競爭對手，容么么絕對是一家非常極端的公司。推銷辦卡是傳統美容院鎖住用戶的慣用技巧，也是距離現金流比較近的一種商業模式。不少上門服務類公司也開始借鑒。但楊麗承諾“容么么永遠都不辦卡，絕對不做推銷”。在不辦卡的情況下，如何讓客戶一直停留在平臺上并產生高復購率，絕對考驗技師的服務水準，對容么么的運營能力提出更高要求。“競爭出來的美容師才是最好的，美容師最盡力做到最好，用戶忠誠度也高”。

就是在這樣“極端”的商業模式下，容么么在短短三個月時間內做到了日單量近500，高達68%周復購率，這份數據確實高出不少同行。楊麗說，這組數字還在持續增長中。

技師從招聘、培訓、管理、激勵等各個環節都有一套完整的系統，以保證規模化之后，能提供標準的服務質量。他們從品牌美容店中精挑細選5年以上的技師加入之后，再進行15天的流程化培訓，每個服務細節都會分模塊進行考試。考試合格之后，技師服務20個訂單之后，再根據回訪給予綜合評價。

談到如何實現快速的規模化擴張問題時，楊麗的回答是：“Uber是通過系統進行高性能的運營吸引用戶，而不是像滴滴專車自己買車投放到市場，這是做法并不高效，沒有從根本上解決互聯網的本質問題，違背共享經濟，反而走向B2C模式。”她是想通過系統和運營的標準化，以相對輕資產的方式運營好自己的技師團隊，從而實現規模化擴張。

摘編自中國好案例微信公眾號