大資管時代商業銀行理財業務的戰略轉型研究

大資管時代商業銀行理財業務的戰略轉型研究

新疆財經大學金融學院 朱強

在大資管時代背景下，商業銀行理財業務戰略轉型是其內部因素和外部因素共同作用的結果。本文在Ginsberg提出的平衡型戰略變化模型(model for balanced strategic changes)框架下，得出利率市場化、金融脫媒(financial disintermediation)化、金融監管政策、互聯網金融浪潮、客戶理財需求、理財行業競爭格局六個方面是影響商業銀行理財業務戰略轉型的外部環境變化因素；產品結構與經營模式、組織結構與管理模式、內部控制與風險管理、創新意識與經營理念、人才儲備與團隊建設五個方面的不足是其內部阻力因素。隨后，探討了商業銀行理財業務戰略轉型的基本原則和策略選擇，以利于商業銀行理財業務的戰略轉型。

大資管時代 商業銀行 理財業務 平衡性戰略變化模型

1 引言

伴隨著商業銀行理財業務的不斷發展，其已經成為國內理財市場的中流砥柱。2013年9月，我國商業銀行正式開啟了理財資產管理業務的試點。隨后，各家商業銀行的理財管理計劃也開始逐步推出，其中工商銀行拔得頭彩，推出了理財管理計劃A款(編號ZHDY01)。由此商業銀行悄然步入大資管時代，理財資產管理業務市場也催生出顯著的“鰱魚效應”，一方面理財資產管理業務行業將會百家爭鳴，另一方面存放在銀行的閑余資金將會分配到理財資產管理業務市場，進而使商業銀行理財業務戰略轉型成為大勢所趨。

2 商業銀行理財業務戰略轉型的動力模型—平衡型戰略變化模型

平衡型戰略變化模型認為公司的戰略變化過程由外部變化壓力和內部變化阻力的相互平衡決定。基于此，就可以導出公司戰略轉型的動力模型。如圖1所示。

圖1 公司戰略轉型的動力模型

這個模型解釋了公司戰略變化動力的來源。由圖1可知外部環境變化引起了外部因素新狀態，其同時帶來了戰略變化的阻力、壓力。同理，內部環境變化導致內部因素新狀態 其也同時給戰略變化帶來了阻力、壓力。戰略變化的阻力、壓力的大小受到同因素的不同狀態和不同因素兩方面決定。阻力、壓力相互影響共同帶來戰略轉型的動力。

3 商業銀行理財業務戰略轉型動因分析

基于這個模型，商業銀行理財業務經營的內外部環境的分析必須從阻力、壓力兩個方向客觀分析其對商業銀行理財業務轉型所提出的內在要求，而不能簡單的將一些因素的變化看成是商業銀行理財業務轉型的單向動力因素。

3.1 商業銀行理財業務戰略轉型外部動因分析

在Ginsberg提出的平衡型戰略變化模型框架下，得出利率市場化、金融脫媒化、金融監管政策、互聯網金融浪潮、客戶理財需求、理財行業競爭格局這六個方面是影響商業銀行理財戰略轉型的外部壓力因素。

(1)利率市場化動因：伴隨著我國利率市場化改革的不斷推進，商業銀行的獲利空間已經被壓縮，從而將會使商業銀行陷入既要保證資本充足率又要資本收益率的兩難境地。在這種狀況下，商業銀行必須從絕大部分依靠存款和貸款的利率差額獲利轉移為中間業務和存貸業務并重的模式。因此必須大力發展商業銀行中間業務，并保證其可持續發展。然而要實現中間業務可持續發展，關鍵是要推動商業銀行金融資產服務業務的快速崛起。要實現商業銀行金融資產服務業務的快速崛起，最重要的就是通過發展其理財資產管理業務，以開拓商業銀行的藍海——資管業務。

(2)金融脫媒化動因：從《金融業發展和改革“十二五”規劃》指出：到“十二五”規劃期終，社會直接融資的比重上升到15%以來，社會融資結構的逐步改變，社會直接融資的需求的不斷增加，使得商業銀行受到金融脫媒化影響變得更加的顯著。其一方面由于投資者直接投資渠道的增加，使商業銀行傳統的存款資金來源大量的減少；另一方面由于商業銀行客戶開始在金融市場上直接融資，從而減少了對商業銀行貸款端的資金需求。這兩方面的挑戰將會削弱了其資金融通的地位和作用，使商業銀行可能“成為21世紀的恐龍”。因此在金融托媒化的大背景下，商業銀行理財業務運營管理必須要因勢利導，從依靠“借錢賺錢“到“管錢賺錢”的戰略轉變，才能使商業銀行避害趨利，并進一步把自身的戰略目標定位為多元化、綜合化的金融控股集團，從而去打開理財資產管理的大門，在理財資產管理的王國中占據重要地位。

(3)金融監管政策動因：2013年9月，中國銀行監督委員會推出了實質性的措施去促進商業銀行理財業務向理財資產管理業務轉型。這意味著商業銀行理財業務將會呈現出新的特點：不在保本保收益、去通道化，從而使商業銀行理財業務真正反映理財的本質，即資金供需雙方直接對接。其不僅與國務院發布的《國十條》提出的“盤活存量資金，用好增量資金”相對應，而且有利于使商業銀行理財產品更好的服務于我國的實體經濟，面對新的監管環境：限制放寬、管制放松、風險防控，商業銀行理財業務一方面獲得了直接開展理財資產管理業務的機遇，另一方面商業銀行理財管理部門也面臨著投資和服務轉型的雙重挑戰。

(4)互聯網金融浪潮動因：互聯網金融是現代互聯網精神和傳統金融行業相結合的新興概念。2013年以來，騰訊、百度、阿里巴巴等新興的互聯網第三方金融力量在金融理財業務、結算支付業務這兩方面不斷推進，而正是這種狀況加快了商業銀行理財業務戰略轉型的進程。因此商業銀行必須堅持互聯網思維，使其理財產品更加符合市場需求，實現商業銀行的理財服務電商化和理財產品標準化。

(5)客戶理財需求動因：根據波士頓咨詢公司公布的《2012年中國財富報告》，2012年中國擁有約73萬億元個人可投資資產，174萬戶高凈值居民家庭。伴隨著居民家庭財富的增加，居民的理財需求也逐步發生改變，比如在理財產品的安全性、收益性和流動性的需求上的不同，同時也不再單一的選擇銀行儲蓄，而是逐步向國債、股票、基金、保險、黃金等投資渠道轉變，對個性化的投資理財產品更加偏好。另外經過十幾年的發展，投資者特別是高凈值的投資者風險的承受能力得到逐步加強，表現為不再滿足低利率的儲蓄存款，而愿意承擔中等風險及以上的高風險，這將有利于商業銀行開展“不保本不保收益”的理財資產管理業務。

(6)理財行業競爭格局動因：2012年8月～2013年10月證監會、保監會、銀監會分別發布了一系列放松和拓寬證券公司、保險公司、商業銀行資產管理業務的文件。同時我國目前大概有10萬億元的資產規模在資產管理市場上，但是其還不到我國個人可投資資產的10%，因此其發展的潛力十分巨大。另外，由于金融業的對外開放，諸如渣打銀行、花旗銀行等外資銀行業開始逐步進入中國。因此，對于中資銀行來說，外資銀行憑借綜合化的理財產品、豐富的投資理財經驗和專業的金融人才團隊，使其在理財業務上具有明顯的優勢。至此，國內外各家金融機構將會在潛力巨大的中國資產管理行業百家爭鳴，以迅速拓寬自己的市場。這必然會使理財行業競爭格局升級，進而加大商業銀行理財業務戰略轉型的壓力。

3.2 商業銀行理財業務戰略轉型的內部阻力分析

在Ginsberg提出的平衡型戰略變化模型框架下：得出產品結構與經營模式、組織結構與管理模式、內部控制與風險管理、創新意識與經營理念、人才儲備與團隊建設五個方面的不足是商業銀行理財業務戰略轉型的內部阻力因素。

(1)產品結構與經營模式動因：隨著理財業務的逐步發展，理財產品的存量為32152只，理財產品的期限從每日都可以贖回到較長時間都有分布，理財產品類別也從簡單到逐步豐富。但是理財業務基本上還是停留在銷售基礎產品、增值傳統業務上，表現為理財產品在期限、類型和收益上的相似，其中有些與商業銀行零售部門的產品沒有多大區別，進一步表現為缺乏定制型產品、投資咨詢型產品和創新型產品。另外商業銀行只注重規模的擴大，而不注重目標客戶群體的細分。總之，其粗放式的經營模式將會使商業銀行的客戶缺乏忠誠度，勢必會加大商業銀行理財業務戰略轉型的阻力。

(2)組織結構與管理模式動因：商業銀行的組織結構決定了商業銀行的組織管理模式。同時，商業銀行組織管理模式也反映了商業銀行的組織結構。國內商業銀行組織管理模式是金字塔狀的龐大銀行組織管理模式。因此商業銀行的各級理財部門也沿用了這種形式。其表現為商業銀行就是一個統一的法人，全國各地都有其分子機構。然而由于商業銀行理財規模的逐步擴大，管理層級過多的不足也日益明顯，這勢必將會阻礙商業銀行理財業務向理財資產管理業務的戰略轉型。

(3)內部控制與風險管理動因：現有的商業銀行的風險控制機制不是非常完善，在執行時受到比較多的障礙影響。主要表現為不健全的業務規章制度、不足的內部稽核制度、不完善的內部相互制衡機制、不完善的內部控制的綜合評價體系、不健全的應急預案。同時商業銀行的風險控制意識不足，對銀行內部控制的認識的偏差也較大。另外，商業銀行內部治理結構也不是很完善，表現為管理層特別是分支行管理層權力過大，往往內部控制不能起到約束作用。總之，目前商業銀行的內部風險控制制度無僅表現為制度設計層面不足，而且還表現在實際操作方面的不完善。這勢必給商業銀行理財業務的戰略轉型帶來了巨大的阻力。

(4)創新意識與經營理念動因：轉型經濟學認為，由于人們不能完全了解和掌握社會經濟系統轉變的知識，使得社會經濟轉型的不確定性也相對的上升，另外人們的抵觸和反感情緒也會阻礙大范圍的社會經濟制度改造運動。基于上述觀點，商業銀行的各級管理層、廣大員工抵觸和反感情緒將會極大地阻礙商業銀行理財業務戰略轉型。在絕大多數時候，我國的商業銀行在行業內具有絕對的壟斷地位，從而使得商業銀行創新意識不明顯，表現為以產品為中心，在此基礎上去構造服務體系。然而，近年來我國金融市場供求關系發生很大的改變。但部分商業銀行的經營理念還是沒有發生完全的轉變，表現為商業銀行的人員使用傳統思維和傳統手段面對新的情況和解決新的問題。因此，商業銀行創新意識的缺乏，經營理念的還沒有完全轉變的狀況將會不利于商業銀行理財業務的戰略轉型。

(5)人才儲備與團隊建設動因：企業戰略轉型的關鍵是企業人員的素質與團隊的結構。但是我國商業銀行仍然大量稀缺諸如在研發、營銷、財務、客服、信息技術系統管理和后勤等方面的新型專業化人才。“應該招錄的人員招不來，應該退位的人員退不去”是我國商業銀行目前在人員結構調整上特別大的阻力。因此，有必要把商業銀行理財業務轉型期的人才儲備、人員結構的調整提升到商業銀行的戰略層面上，進而使商業銀行理財業務戰略轉型的阻力降低。否則，不足的人才儲備、不完善的團隊建設必然將會引起商業銀行理財業務戰略轉型最終的失敗。

4 商業銀行理財業務戰略轉型的基本原則和策略選擇

4.1 商業銀行理財業務戰略轉型的基本原則

商業銀行理財業務戰略轉型應該堅持“以客戶為中心、以服務實體經濟為目標、以結構調整為核心、以全方位、綜合化新型人才為保障”的基本原則。

(1)以客戶為中心。隨著金融市場逐步轉變為買方市場，客戶逐步由被動選擇服務轉變為主動選擇服務，因此商業銀行開展理財資產管理業務必須擯棄過去“以推出產品為中心”的經營理念，開始堅持“以滿足客戶為中心”的理念。

(2)以服務實體經濟為目標。新一屆中國政府試圖打造中國經濟的升級版，其核心就是要促進實體經濟的發展，表現在銀監會正式啟動商業銀行開展理財資產管理業務的試點，其中一個重要目的就是使商業銀行能夠更好地為實體經濟服務。換句話說就是商業銀行理財業務的戰略轉型必須與我國目前的宏觀經濟金融政策相符合。

(3)以結構調整為核心。結構調整包括產品結構，組織結構，業務結構和盈利結構的調整。產品結構調整既要滿足客戶不同收益類型和投資期限的需求，還要從以前的“剛性兌付”、“保本保收益”轉變到“不保本保收益”上來。組織結構著眼于“精簡”、“高效”的扁平化的組織結構。業務結構方面著重推動銀行理財業務轉向標準化，繼而大力開展標準化的理財資產管理業務。盈利結構著眼于由賺取存貸利差轉變為獲取理財資產管理費，以回歸理財的本質。

(4)以全方位、綜合化新型人才為保障。商業銀行理財資產管理業務如果想要在百家爭鳴的資產管理行業做大變強，那么商業銀行必須把將來的發展重點定位在投研隊伍建設、銷售隊伍建設、運營支持隊伍建設上。人才是資產管理業務領域的關鍵，因此能否擁有一流的人才，從根本上決定了理財資產管理業務的水平。因此只有加大對新型人才的培養，才能很好地實現商業銀行理財業務的戰略轉型。

4.2 商業銀行理財業務戰略轉型的策略選擇

(1)樹立“成為綜合性或者專業化投資管理人，全面實現理財業務戰略轉型”的戰略定位。商業銀行若能夠認清將來資產管理業務的發展方向并在第一時間主動變革和創新，那么其一定能夠獲得最優的長期收益。但是商業銀行若一味的選擇跟隨和模仿，那么其一定不能建立長期的競爭優勢。一般而言，大型的商業銀行可以定位在綜合性的投資管理人，從而成為資產管理行業的領軍人。如果要實現這個戰略定位，商業銀行必須同時注重理財產品的研發，銷售以及托管等業務，并且還要加強與證券公司、基金公司以及信托公司的合作，以主動拓展理財資產管理業務。中小型商業銀行可以定位在專業化的投資管理人，從而在理財資產管理市場上保持比較優勢。如果要成為專業化的投資管理人，商業銀行就必須結合自身獨特的人員和技術優勢，選擇一些特定業務和產品進行重點的發展。

(2)推進體制創新，建立扁平化或者矩陣式的組織結構和改善業務流程。商業銀行理財資產管理業務最顯著的特點就是需要多個部門和多個不同專業的團隊的配合。因此商業銀行應該從原來的大總行、大分行、小部門管理模式逐步轉變為大總行、大部門、小分行模式。具體來說就是以業務大類為基礎，以業務事業部為組織結構，實行扁平化管理，以提高經營效率。同時按照“高效、精簡”和“滿足客戶的需求為原則”，改善商業銀行的業務流程，從而明確各部門在理財資產管理業務中職責，以提高服務效率和經營效益。具體而言，需要建立前臺以理財資產管理業務部為主體，形成強勢的營銷格局，中臺以理財資產管理業務管理部、客戶服務中心為主體，形成全方位服務的格局、后臺以理財資產管理業務的人力資源部、風險控制部、資金管理部為主體，形成大管理的格局。

(3)推進產品創新，建立多樣化的產品體系。一般而言，理財資產管理業務端的顧客個性化需求都比較明顯。因此商業銀行應該根據顧客個性化需求創新一批新產品，以解決目前商業銀行理財產品同質化的問題。商業銀行應該加強客戶分層管理，對不同風險承受能力的客戶引導到不同的服務部門，進而為不同的客戶提供相應的產品。比如對風險承受能較低的普通老百姓提供低風險的理財產品；對于風險承受力較高的高凈值顧客配置高風險的理財產品。另外，由于不同金融組織提供的資管業務有各自的獨特性，商業銀行應該與其他金融組織建立起合作共贏的機制，以產品定制和產品代銷等形式更好的滿足客戶的個性化需求。

(4)推進品牌建設，形成鮮明的品牌形象。伴隨著資管業務的試點，商業銀行理財業務一方面面臨由類存款業務轉變為真正的資管業務的挑戰，另一方面商業銀行也將面臨一場理財業務的品牌突圍戰。商業銀行的品牌建設要上升到一種服務模式創新的高度，其不僅僅限于某種理財產品，而應該還包括客戶的細分、專業團隊的建設、投資能力的提升。比如，摩根大通憑借出色的投資管理能力吸引了大量投資者，進而樹立鮮明的品牌形象。因此商業銀行要推進品牌建設，要建立科學的品牌體系，使其一級品牌、二級品牌和三級品牌相互協調，另外商業銀行需要注重其品牌的獨創性，使其具有高辨識性的形象。

(5)推進人才培育，建立優秀的資管團隊。商業銀行首先要培養強大的投資和研究隊伍。其應該至少具備分析和研究國內外資本金融市場的本領，以及熟練的運用資產定價模型對金融資產進行定價的能力。其次，商業銀行還要建立專業化的營銷隊伍。其應該具備根據客戶的經濟實力、流動性需求、風險偏好等狀況進行定量和定性分析方面的能力。最后，商業銀行要建立強大的運營隊伍。其應該至少包括資金核算、會計核算、風險控制、法律合規和系統開發等人員。總之，只有商業銀行擁有優秀的投研隊伍、營銷隊伍以及運營隊伍，商業銀行理財資產管理業務才能做大變強。

(6)推進信息披露機制建設，建立健全的風險管理體系。良好的風險管理能力是商業銀行資管業務健康發展的關鍵性因素。因此商業銀行一方面需要通過向客戶披露理財資金的管理、運作情況、風險情況，進而形成外部風險控制的約束力；另一方面需要根據理財資產管理業務的特點，專門制定相應的風險管理條例，同時與先進的現代互聯網技術系統相結合，以形成高效、富有彈性的風險管理體系。

(7)推進合規管理，把握“五個認識”。在中國，商業銀行資管的業務是一個新事物。因此銀行必須在業務創新和風險管理兩個方面取得最佳的均衡。通過認識你的客戶、認識你的業務、認識你的風險、認識你的對手、認識你自身，即“五個認識”。商業銀行應該在“五個認識”的前提下，確定自身資產管理業務的風險指標體系，以提高核心競爭力和服務實體經濟為推動力，審慎開展資產管理業務，堅決不能觸犯違規的紅線。

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