電網基建工程分包管理課題研究

金瑜 楊震 金琳

摘 要：在電網建設管理過程，施工企業分包管理未引起足夠重視，管理粗放、不規范、分包安全管理要求落實不到位，個別施工企業存在以包代管的錯誤做法，轉包、違規分包、層層分包等違規現象仍然存在。開展電網基建工程分包管理課題研究，落實參建各方分包管理責任，強化施工總包單位主體責任，總包與分包“同等管理”，不斷深化分包管理內涵，通過細化分包入圍、過程管控、考核評價等管理措施，逐步形成分包管理特色做法，工程分包管理水平得到不斷提升。

關鍵詞：電網 基建 分包 管理

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）03（b）-0190-01

1 課題研究的背景

電網建設的飛速發展，給企業資源利用和建管水平帶來了新的考驗。施工企業通過合理開展工程分包，利用分包隊伍專業優勢，提高工程建設質量和進度控制，全力服務電網工程建設。工程分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。在“專業、高效、合作”的社會發展趨勢下，面對日趨嚴峻的建設任務，分包不但是有效彌補施工力量不足的直接有效手段，還是集聚各分包商專業優勢、特長，更好服務電網建設的客觀需要。

2 當前管理現狀說明及問題分析

社會上蘊藏著大量勞動力和專業施工隊，對減輕電力基建施工企業負擔和適應施工期間勞動力波動的需要具有很大的優勢；但同時也存在著隊伍魚龍混雜、技術水平良莠不齊，個別分包隊伍假借資質或以他人名義參與招投標報名，惡意低價中標，使得一些資質不夠、沒有施工經驗的隊伍進入施工現場，極易發生安全質量問題。部分施工企業對工程分包管理的政策法規、規章制度理解和執行不到位，在分包計劃管理、分包隊伍選擇、分包作業現場管理等重要環節仍存在管理不規范的情況。分包商資質掛靠、證件缺失過期現象屢禁不止，先施工后簽合同、條款責任不清、授權無效、工程結算控制不嚴、工程款直接轉付給個人等問題不僅損害了公司利益，還伴隨著極大的法律風險，是當前分包管理亟需解決的一大難題。

3 解決問題的思路、方法

（1）嚴把“三關”，選用合格分包隊伍：“資格審查關”：工程招標前，施工企業上報擬投標的工程分包隊伍名單，建設管理單位組織人員從資質、業績、裝備、人員等多個方面對分包商進行資格審查，審查合格的分包商才有資格參加電網基建工程分包施工招標入圍；“工程招標關”：分包項目履行招投標手續，采用公開招標方式確定分包隊伍，一支服務好、技術高、造價合理的分包隊伍是施工企業做好工程分包管理的重要基礎；“隊伍入場關”：工程開工后，分包商進場前，監理項目部對分包商進場人員資格進行審查，確保進場施工分包人員人證相符、持證上崗、合格上崗。

（2）對分包商實行“兩全”管理，加強過程管控：“全方位管理”：嚴格落實“同進同出”管理要求，加強施工項目部的管理力量，提高人員配置標準，培養復合型項目管理人才，實施分包作業全過程安全質量管控。嚴格分包隊伍的日常監督管理，從隊伍進場開始確保全面掌握施工現場分包人員基本情況，對所有經過崗前培訓并考試合格的分包人員辦理分包作業人員信息卡。對相關安全文明施工機具實施標準化配送，加大施工現場安全措施費投入。加強對分包現場各類施工機械、工器具、安全防護設施管理，重點加強對允許分包單位自備的個人安全防護裝備和小型工器具的檢查管理，加強檢驗測試，杜絕使用失效、過期和不合格的安全防護裝備和工器具；“全員管理”：嚴格實施“班組化管理”，做到“無差別培訓”，將分包隊伍人員納入“全員”管理，淡化“分包”身份界限，從分包人員進場開始確保全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間。對所有經過崗前培訓并考試合格的分包人員辦理分包作業人員信息卡。建設管理單位、監理單位不定期抽查現場分包人員出勤記錄存檔情況，杜絕“人證不符”現象。將分包隊伍的骨干人員納入培訓范圍，做到培訓無差別；通過無差別培訓、獎罰，提升參建人員整體業務素質，提升分包隊伍施工作業能力。

（3）開展“一評價”，獎優懲劣：制定相關工程分包考核評價管理辦法，在工程開工前、施工中、竣工后對分包商的工作進行評價考核，建設管理單位、監理單位施工單位對工程分包情況分別進行測評，通報考核評價結果，對存在的問題和不足進行剖析點評，提出整改措施意見。將考評結果按“優良、一般、較差”三類評定等級，進行相應獎懲，施工單位將分包隊伍的評價結果作為該支分包隊伍能夠再次參加工程分包投標的重要依據。

（4）實施“一約談”，優勝淘汰：建立相應的考評約談機制，根據工程分包考核評價結果定期開展分包隊伍約談，采取集體約談和個別約談相結合的方式，點評分包隊伍在安全文明生產、質量管控、進度控制、綜合管理等方面的情況，每半年公布一次分包隊伍考評結果，對排名靠前的給予增加工程參與機會的獎勵；對排名靠后的予以勸誡，連續兩次排名后三位的淘汰；通過優勝劣汰、滾動入圍，在“規范、和諧、廉潔”的基礎上將分包隊伍培育成公司施工的優勢資源，不斷夯實合作基礎提升合作效果，逐步培養出一批施工能力強、履約情況好、具備長遠合作價值的核心隊伍，實現互惠共贏。

4 結論

工程分包管理實現可控在控，工程安全質量管理工作扎實開展，工程建設管理水平得到極大提升。施工企業培養了一批施工能力強、履約情況好、合作誠信度高的分包單位作為長期合作伙伴，實現合作雙方的互惠共贏，實現承攬工程靠投標，執行如何有考評，收益多少靠管理良好局面。施工企業與分包隊伍建立起長效合作的機制，實現總包與分包“共贏”。

參考文獻

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